Пределы роста

Мне очень импонирует сравнение организации с развитием организма. Эту концепцию в свое время придумали социологи и позитивисты Огюст Конт и Герберт Спенсер, хотя у него было сравнение общества с развитием организма, но по сути это уже детали. Итак, я хочу рассказать о том, как компании развиваются и что им делать, когда они достигают пределов своего развития.

В первую очередь, компании, как и любой организм, обеспечивает жизненно важные условия  функционирования. Поскольку сервисов сейчас много, а рынок аутсорсинга позволяет заменить практически все недостающие элементы, организация сосредотачивается на формировании устойчивости, оттачивание механизмов, доведение работы до идеального состояния. Фактически, это происходит за счет наращивания и отработки «ядра» (core) бизнеса.

На определенном этапе, когда организация окрепла, происходит расширение ареала. Так, организация выходит за свои «комфортные» пределы и осваивает новую территорию. Обычно это называют рыночным ростом в рамках сегмента / отрасли / локации. Здесь особых проблем у организации не возникает т.к. она сталкивается с уже знакомыми процессами, которые организация проходила на этапе формирования устойчивости. Хотя здесь и добавляются новые элементы — как минимум, организации теперь необходимо внедрять новые формы координации и управления, подбор персонала, налаживание делегирования и удаленного контроля, не говоря уже о производственных линиях и т.п. Процесс расширения часто проходит болезненно, что требует тщательной подготовки, но если обобщить, это тот же процесс, что и был при построении бизнеса. Кардинально нового организация для себя не открывает.

Так бы могло продолжаться и дальше, если бы не одно «но». На каком-то этапе организация сталкивается с фундаментальным законом экономики, вернее, с его первой частью — ограниченностью и, в конечном итоге, исчерпанием ресурсов. Другими словами, организация достигает пределов роста.

Если посмотреть на пределы, то можно увидеть, что существует несколько граней (групп):

  • собственные ресурсы;
  • ресурсы отрасли;
  • ресурсы потребителей.

По сути, определение грани, на которой находится организация, уже половина решения проблемы, а именно — остается лишь определить круг неизвестного, что находится за этой гранью и разрешить возникшую неопределенность.

В ситуациях, когда есть нечто, что провоцирует ситуацию неопределенности, я использую методологию «вызов-ответ«, которую довольно подробно описал еще Арнольд Дж.Тойнби. Суть методологии состоит в том, что нам бросают вызов, на который мы должны дать свой ответ (симметричный, асимметричный или другой), т.о. череда вызовов и ответов влияет на формирование будущего.

Собственно, возможные ответы на пограничные состояния организации:

  • грань собственных ресурсов лежит либо в маркетинговой стратегии, либо в команде (в любой ситуации, конечным является человеческий фактор). В такой ситуации существует  два варианта: либо обучение и/или привлечение профессионалов со стороны (аутсорсинг / консалтинг / расширение, замена команды);
  • грань ресурсов отрасли — это либо демаркетинг и/или поиск смежных отраслей;
  • за гранью ресурсов клиентов расположилось привлечение других целевых аудиторий.

В качестве примера, остановлюсь на том, как можно перешагнуть за грань и разрешить ситуацию неопределенности, когда кажется, что исчерпались ресурсы и организация достигла пределов своего роста. Так, если у вас возникла проблема с человеческим фактором, алгоритм может выглядеть следующим образом:

  • обучение команды — в таком случае, вы получаете команду единомышленников нового уровня, которые смогут синхронно и синергитично использовать свой новый ресуср;
  • обучение отдельных членов команды — позволит усилить необходимые стороны, создав своего рода спецназ для разведки и обоснования на новой территории;
  • корпоративные тренинги — помогают смоделировать различные ситуации, выявить проблемы в различных сферах и найти на них ответы;
  • консультации с агентством (консалтинг) — перенимание опыта, когда агентство внедряет свои технологии и потом передает их команде организации;
  • поиск сильного игрока (человека в команду) — свежий взгляд на проблемы и опыт решения подобных ситуаций;
  • и пр.

В этом алгоритме есть пару важных моментов:

  • обучение может проходить на совершенно новом для организации направлении (как с помощью агентства / человека извне или самостоятельно) — в таком случае, можно сразу исправлять ошибки и опробовать решения в реальном режиме, сформировал алгоритмы действий, хоть это может и повлечь риски;
  • объектом для такого совершенствования может выступать условное нововведение, риски которого будут намного ниже или не заметны, но в такой ситуации придется сталкиваться с новыми возможными проблемами во время реализации этого пилотного проекта;
  • во время привлечения внешних сил будет полезно протестировать потенциального члена команды. Если вы ищите замену, я, например, смоделировал «обычную» ситуацию выполнения обязанностей. При этом, важно, чтобы ситуация была максимально приближена к реальности, сжатая во времени (до 15 минут) и включала как типичные, так и не типичные элементы. Особое внимание я обращал не столько на привычные вещи (портфолио, навыки, владения методологиями — которые необходимы на первом этапе, но без которых нельзя перейти ко второму) или «правильность», а на алгоритм решения типичных и нетипичных задач. Именно отслеживание алгоритмов и позволяет оценить качества потенциального сотрудника. Также особое внимание надо обращать культурной составляющей — ведь речь идет о команде, а не об отдельном модуле и поэтому важно, как человек вписывается в ценности организации, а также какие у него устремления и «особые таланты» (страсть, ориентация и адаптация в новых условиях, алгоритмы мышления).

Резюме:

  • Методологии:
  1. органического роста,
  2. «вызовы-ответы»,
  3. конструирование будущего,
  4. как горизонта альтернатив,
  5. опыт грани и проблемных ситуаций,
  6. фундаментальный закон ограниченности ресурсов.
  • Пограничные ситуации:
  1. человеческий фактор (ограниченность собственных ресурсов);
  2. отраслевые ресурсы;
  3. клиентская база и ресурсы покупательной способности.

Одним из способов разрешения ситуации неизвестности (выход за грань) является исследование неизвестного (обучение и/или эксперимент).

Все результаты умозаключений были либо опробованы на практике, либо мои личные убеждения и в 99% я сейчас стою на этих позициях.

Если у вас есть дополнения, вопросы или вы с чем-то кардинально не согласны — комментируйте! А также не забудьте рассказать друзьям или тем, кому может быть полезен этот материал 😉

Реклама

Пределы роста: Один комментарий

  1. Уведомление: Жить, чтобы выжить или выжить, чтобы жить? | Oleksii Kharchenko

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход / Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход / Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход / Изменить )

Google+ photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google+. Выход / Изменить )

Connecting to %s