Архив метки: Внутренняя коммуникация

Как провести и пройти собеседование: 10 важных вопросов кандидату


С 2014 кроме стратегических коммуникаций я также занимаюсь HR’ом для PR — от внутренних процедур, коммуникаций до подбора персонала. За это время провел более 150 собеседований и закрыл примерно 50 позиций.

Illustration - Skype Job Interview

Чтобы правильно оценить кандидата и не тратить на это много времни (а не подходящий кандидат — большие финансовые потери для вашей компании или организации!) необходимо задавать правильные вопросы.

Хорошие вопросы для кандидатов предлагает Лиз Раян (Liz Ryan, CEO/founder of Human Workplace and author of Reinvention Roadmap), в статье для Forbes. 

Эйчарам эти вопросы (перевод на рос. ниже) помогут с выборам кандидата, а кандидатам лучше подготовиться к собеседованию:

  1. Что Вы уже знаете о нашей компании/организации?
  2. Вот более подробное описание задач. Насколько. по Вашему мнению, они похожи на задачи, которые у Вас были на предыдущих местах работы?
  3. Эти задачи мы решаем в нашем отделе (объясните). Какие вызовы и возможности Вы можете назвать?
  4. Какие вопросы у Вас есть о задачах, команде, компании, организации или сфере, которые помогут Вам понять в чем смысл предлагаемой работы?
  5. Объясните типичный рабочий день. Что на для Вас кажется более сложным? Какие шаги Вы предпринимите для решение этих трудностей?
  6. В ближайшее время Вам придется работать над решением задачи (объясните). Опишите Ваш подход, алгоритм действий к решению поставленной задачи.
  7. Пожалуйста, опишите Ваш самый успешный момент, то что Вам нравилось делать и чувствовали что делаете что-то важное.
  8. Как эта должность поможет Вам для дальнейшего карьерного роста? Что она поможет Вам получить: знания, опыт, что-то еще?
  9. Какие приоритетные задачи на этой должности Вы можете назвать?
  10. Если Вам предложат эту должность, с чего Вы начнете? Каким будет Ваш «план наступления»?

Кстати, эти вопросы похожи на 6 вопросов, которые Келли Грегорио (Kelly Gregorio) в статье для PR Daily советует задавать на собеседовании потенциальному работодателю:

  1. Если я начну работать с завтрашнего дня, какими будут мои приоритетные задачи? С чего мне начиинать?
  2. Какими двумя качествами должен обладать человек, чтобы эффективно справляться с задачами?
  3. Как Вы считаете, какие улучшения или изменения должен принести человек на этой должности?
  4. Я знаю, что Ваша компания или организация славится, хороша в …, какие самые важные аспекты корпоративной культуры Вашей компании/организации?
  5. Вам нравится работать в этой компании/организации?
  6. Как Вы считаете, почему я могу не подойти на эту должность?

А какой у Вас опыт проведения собеседований, участия в собеседованиях?

Обсудим:

в Facebook

в LinkedIn

в Twitter

в Google+

 

Реклама

Анатомия рисковых коммуникаций


Не так давно я посетил интереснейшее отраслевое образовательно-практическое мероприятие, которое и побудило меня написать эти методологические тезисы.

Хочу также  поделиться своей презентацией, которая, кроме формы, ничем не отличается от этого текста, но возможно будет легче восприниматься:

Но кому легче воспринимать текст — я специально подготовил эти заметки, с которыми и делюсь с вами.
  1. Анализ и оценка ситуации.

Перед тем, как приступить к каким-либо действиям – необходимо оценить ситуацию, ее локализировать:

— идентифицировать основные информационные события;

— оценить объем аудитории, которая уже успела услышать сообщение;

— определить ключевые заинтересованные лица;

— смоделировать сценарии дальнейшего протекания ситуации;

— систематизировать информацию и просчитать степень репутационного риска;

— принять решение – реагировать на ситуацию, или нет.

В данном случае, не все кризисные ситуации являются такими, на которые необходимо реагировать. Есть ситуации, прямое реагирование на которые может спровоцировать больше рисков и углубление кризиса, чем не реагирование.

Задача данного этапа – как раз и состоит в том, чтобы предоставить всю необходимую информацию для принятия решения: действовать или нет. Дальнейшие же этапы будут зависеть от принятого решения. В случае принятия решения – «не реагировать», предполагается, что реакция будет иметь не «ответный», а будет иметь поддерживающий, вспомогательный характер.

  1. Риск vs. кризис.

В моем понимании, мы имеем дело с кризисами, когда ситуация уже произошла и требует от нас какого-либо действия, и как правило, связаны с негативными тенденциями. В то же время, существует множество ситуаций, которые скорее являются рисками, нежели кризисами.

Понимая такие ситуации как рискованные, я расцениваю их как такие, которые дают возможности, позволяют усилить коммуникационное присутствие. Но если говорить о кризисах – они хоть и ставят организацию в оборонительное положение, все же выставляют наружу слабые места организации и дают возможность их исправить.

  1. Профилактика.

Лучшее средство защиты от кризисов – это их профилактика. Вряд ли можно определить единую модель профилактики кризисов. Тем не менее, стратегия построение и развитие сообществ и в свою очередь SCRM со своими сообществами позволит минимизировать коммуникационные риски.

  1. Риски online и offline.

Современная коммуникционная среда уже практически стерла грань между online и offline. Впрочем, при разработке стратегии реагирования, необходимо принимать во внимание:

— offline риск может легко переростать в online, где уровень локализации достигается крайне тяжело, что приносит репутационные проигрыши;

— online риск также легко может повлиять на offline ситуацию, в большинстве случаем сказывается на операционных показателях;

— перед реагированием необходимо оценить степень влияния online на операционные показатели;

 Таким образом, несмотря на неразрывную связь online и offline, стратегия реагирования на данные коммуникационные рискидолжна корелироваться с бизнес-стратегией.

  1. Мобилизация.

Как отмечают коллеги, рисковая, а тем более кризисная, ситуация является очень стресовой для сотрудников, в рамках сфер ответственности которых разворачивается риск/кризис.

 Но, как известно, стресс – это хоть и напряженное состояние, с другой стороны – это мобилизационная функция организма, которая отвечает за реагирование в нестандарнтных ситуаций. Другими словами, стресс – это пограничное переживание личности, направленное на реагирование в нестандартных ситуациях. При этом, организм является максимально производительным, но в таком модусе потребляет большое количество ресурсов. Поэтому, продолжительный опыт стресса является неблагоприятным.

В отличии от стресса, дистресс, хотя и похож по механизму реакции на стресс, – является негативным процессом. В случае активации дистресса, человек не может сконцентрироваться, ясность мышления повреждена, а точность реагирования оставляет желать лучшего – это системная разрушающая реакция.

  1. Внутренняя и внешняя коммуникация.

Любая ситуация, которая отклоняется от графика или тенденции вызывает напряжение. В случае позитивных для организации отклонений, напряжение способно усиливать эффективность команды. Но в случае негативных, или даже нейтральных отклонений – ситуация может оказаться под воздействием дистресса.

Поэтому, очень важно контролировать ситуацию для того, чтобы моментально реагировать на возможные рисковые ситуации. В свою очередь, для повышения эффективности процесса коррекции, необходимым условием является тесное взаимодействие между отделом внешних и внутренних коммуникаций. В этом вопросе обязанность внутренних коммуникаций – сотрудничать с отделом внешних коммуникаций, и мониторить состояние сотрудников, ответственных за решение текущих задач.

Слаженность коммуникационных отделов позволит нейтрализовать внешние риски (вследствие повышения вовлеченности) и снизить вероятность перерастания внешних кризисов во внутренние.

  1. Регламенты.

Как правило, я высказываюсь против всевозможных формальных регламентов, которые относятся к распределению обязанностей и процедур в рамках одной организационной единицы. Тем не менее, регламенты необходимы для реакции в рисковых ситуациях, так как помогают минимизировать усилия, оптимизировать и координировать действия, особенно когда на счету каждая минута. В то же время, наличие регламентов благотворно сказывается на моральном духе команды, которые уже готовы к любой ситуации и знают, как на нее реагировать. Как результат – рисковая ситуация не является таковой с точки зрения опыта, что позволяет минимизировать операционные потери в случае активации данного сценария.

Также, немаловажно постоянно обновлять реглментные процедуры, проводить тренинги сотрудников, моделировать различные ситуации – так как во время симуляции процессов, обнажаются слабые стороны организации, что позволяет их усилить и, тем самым, не допустить развитие рисковых ситуаций.

  1. Реагирование.

В случае, когда ситуация была идентифицирована и принято решение о необходимости реагирование, рекомендую прибегнуть к следующему алгоритму:

1. Установить степень локализации рисковой ситуации. Речь идет о каналах, аудиториях, репутационных факторах, которые были активизированы.

2. Блокрировать канал-фактор риска, чтобы недопустить дальнейшее неконтролируемое воздействия информации на репутационный профиль организации.

3. Коррекция информационного поля и восстановления репутационного профиля организации. Как правило, это достигается с помощью транслирования вспомогательных ключевых сообщений, работы со стейкхолдерами.

  1. Подбор инструментов.

Несмотря на ограниченность во времени – определение необходимых инструментов для работы с рисковой ситуацией следует признать необходимым условием успешной коммуникации. Весьма желательно, чтобы подготовка инструментария была системной и отображала весь спектр коммуникаций организации. Представленная в виде коммуникационного плана, программа реагирования позволит повысить не только системность коммуникаций, но и станет документом, доступным для всех членов организации, ответственных за коммуникацию. Что позволит повысить оперативность и включенность команды в разрешение ситуации, а также, при необходимости, станет источником для мониторинга и корректирования.

Также стоит помнить, что коммуникационный план должен решать такие задачи, как:

— нейтрализация внутренних факторов рисковой ситуации;

— разрешение внешних факторов рисковой ситуации.

  1. Коммуникация и бизнес-процессы. Chief Communications Officer

Говоря о рисковой ситуации и факторах ее возникновение, следует понимать – что коммуникации, это отражение бизнес-процессов. Очень редко, хотя и случается так, что коммуникационные риски не исходят от управления организацией.

В мире, который пересыщен предложениями, а потребитель (от простого покупателя до бизнес-партнера) – теряется от того, чего же он хочет, чтобы оставаться конкурентоспособным, а значит продавать свои услуги / товары, организация должна помогать своим клиентам в выборе.

Это достигается путем целенаправленной и систематичной коммуникации организации. Таким образом, коммуникационные риски отражаются на операционных показателях, и наоборот – проблемы в бизнес-процессе будут сказываться на качестве коммуникации. В том, и другом случае – коммуникация играет стратегическую роль, так как может или помогать организации достигать бизнес-задач, или же негативно влиять на их осуществление.

Поэтому, лица ответственные за коммуникацию, должны иметь доступ к бизнес-процессу. Исходя их этого, можно предположить, что в организации необходима позиция CCO – Chief Communications Officer, в зоны ответственности которого должны входить:

— коммуникация с первыми лицами организации, ответственными за ее развитие (CFO, CEO, отделом развития и др.);

— руководство внешними коммуникациями организации (PR&Marketing);

— отлаживание внутренних коммуникаций (corporate affairs&business development support).

  1. Оценка эффективности.

Уже на этапе планирования крайне необходимо четко определить показатели эффективности коммуникации – KPI. В разных условиях и ситуациях они будут отличаться, поэтому стоит тщательно подойти к этому. KPI даст Вам понимание как проходит работа с рисковой ситуацией, но самое важное – они помогут узнать когда была достигнута цель кризисной коммуникации. Кроме этого, показатели эффективности позволят оценить качество проведенной работы, установить – была ли достигнута цель, а также какие еще действия требуются, как строить / корректировать стратегию после завершения кризисной ситуации.

Эти 11 тезисов всего лишь небольшой эскиз и они не полностью отражают весь объем необходимых работ. Стоит помнить, что профилактика рисков – это постоянная работа, которая требует усилий и затрат, так как с рисками Вы будете встречаться всегда. Пока риски существуют как вызовы – организация будет развиваться, но стоит им превратиться в кризисы – они не только будут стоить больших денежных вложений, но и могут стать угрозой для дальнейшего существования организации.