Архив метки: консалтинг

3 причины обратиться к агентству или консультантам


Лев Толстой как-то сказал: «если можете не писать — не пешите». Эта фраза как нельзя лучше подходит и к консалтингу: если можете не обращаться к консультантам, не обращайтесь.

Чтобы извлечь максимальную пользу от привлечения консультантов, лучше всего к ним обращаться в следующих случаях:
1. Когда вы зашли в тупик и не знаете что нужно делать.
От консультантов в этом случае следует ожидать конкретное решение с обоснованием выбора. Также хороший консультант разработает и проведет тренинги, чтобы команда могла самостоятельно справляться с подобными ситуациями.
2. Когда в сложных ситуациях / с высоким уровнем риска (неопределенности) необходимо проверить / подтвердить ваше решение задачи.
Консультанты в этом случае привлекаются как независимые эксперты/участники рынка, которые могут свежим взглядом на вашу компанию и рынок.
3. Когда нужно решить специфическую задачу, которая не относится к прямой деятельности вашей компании / организации.
Обращаться к консультантам стоит для создания сайта, дизайна/производства информационные метариалов, организации (техническая часть) мероприятий и т.д. То есть, в тех случаях, когда под точечные задачи не имеет смысла вводить человека в штат.

В других случаях лучше привлечь сотрудников в штат. Например, для Media Relations или Social Media Marketing (см. Где SMM-команде жить хорошо) намного больше пользы будет от формирования сильной команды в компании / организации.

Каким же должно быть агентство можно прочитать тут:

Обсудим
в Facebook
в Google+

Реклама

Сел на бРИФ


Как вы можете увидеть, для меня любой проект начинается с брифа и ТЗ. Это основа без которой я не представляю, что делать с проектам, т.к. не понимая, что за продукт и какие цели у Клиента — неясно, какой эффект / результат мы хотим достичь. Для консультанта это необходимо даже в большей мере, чем для Клиента, ведь эта исходная ситуация позволяет сформировать KPI, по которым будет сделана оценка эффективности работы консультанта: были ли достигнуты KPI, как или нет.

Недавно, работая над проектом, я отказался от стандартных брифов — в виде формальной таблички. Вместо этого я решил заменить эти скучные непонятные таблички на простое, полуформальное интервью — так не просто удобнее получить ответы на вопросы, но и установить эмоциональный / психологический контакт, доверительные отношения с Клиентом.

В качестве примера, привожу часть моего опросника, который использовал для интервью:

 Вопросы для СМИ: 

  1. Какая история компании, основателей? Каких результатов уже удалось достичь? Каким образом (что из этого можно рассказать)?
  2. Каким опытом уже можно поделиться? Какие страны / проекты? Их успешность. Особенно интересно в странах с подобными проблемами. Россия.
  3. Какие основные продукты? Их характеристики, аналоги? В чем особенность в сравнении с другими?
  4. Какие результаты деятельности в Украине? Как начинался проект? Кто может подтвердить / рассказать об успехе?
  5. Кто держатель проекта, инициатор? 

Вопросы о продукте: 

  1. В чем состоит «проблемная» ситуация?
  2. Как в этом вопросе им помогает компания?
  3. Какая информация необходима людям? Кто может стать таким источником информации?
  4. Кто ваши союзники / противники?
  5. Есть ли у вас / ваших потребителей негативный опыт? В чем он заключается?
  6. Какие первые действия должны быть у людей, у которых есть мотив стать клиентом компании?
  7. Что наступит, после покупки / реализации проекта?
  8. Какая стоимость и когда это окупится? 

Вопросы для формирования ключевых сообщений:  

  1. Как происходит процесс взаимодействия с потребителями? Какая история этих людей? Какой их профессиональный опыт?
  2. Как люди почувствовали изменения?
  3. К кому людям обращаться, чтобы получить эти изменения?

Конечно, это не эталон, а лишь пример. Но логику вы поняли, правда? 🙂 

И немного юмора на тему  — ТЗ на Землю или Проект Genesis

Пределы роста


Мне очень импонирует сравнение организации с развитием организма. Эту концепцию в свое время придумали социологи и позитивисты Огюст Конт и Герберт Спенсер, хотя у него было сравнение общества с развитием организма, но по сути это уже детали. Итак, я хочу рассказать о том, как компании развиваются и что им делать, когда они достигают пределов своего развития.

В первую очередь, компании, как и любой организм, обеспечивает жизненно важные условия  функционирования. Поскольку сервисов сейчас много, а рынок аутсорсинга позволяет заменить практически все недостающие элементы, организация сосредотачивается на формировании устойчивости, оттачивание механизмов, доведение работы до идеального состояния. Фактически, это происходит за счет наращивания и отработки «ядра» (core) бизнеса.

На определенном этапе, когда организация окрепла, происходит расширение ареала. Так, организация выходит за свои «комфортные» пределы и осваивает новую территорию. Обычно это называют рыночным ростом в рамках сегмента / отрасли / локации. Здесь особых проблем у организации не возникает т.к. она сталкивается с уже знакомыми процессами, которые организация проходила на этапе формирования устойчивости. Хотя здесь и добавляются новые элементы — как минимум, организации теперь необходимо внедрять новые формы координации и управления, подбор персонала, налаживание делегирования и удаленного контроля, не говоря уже о производственных линиях и т.п. Процесс расширения часто проходит болезненно, что требует тщательной подготовки, но если обобщить, это тот же процесс, что и был при построении бизнеса. Кардинально нового организация для себя не открывает.

Так бы могло продолжаться и дальше, если бы не одно «но». На каком-то этапе организация сталкивается с фундаментальным законом экономики, вернее, с его первой частью — ограниченностью и, в конечном итоге, исчерпанием ресурсов. Другими словами, организация достигает пределов роста.

Если посмотреть на пределы, то можно увидеть, что существует несколько граней (групп):

  • собственные ресурсы;
  • ресурсы отрасли;
  • ресурсы потребителей.

По сути, определение грани, на которой находится организация, уже половина решения проблемы, а именно — остается лишь определить круг неизвестного, что находится за этой гранью и разрешить возникшую неопределенность.

В ситуациях, когда есть нечто, что провоцирует ситуацию неопределенности, я использую методологию «вызов-ответ«, которую довольно подробно описал еще Арнольд Дж.Тойнби. Суть методологии состоит в том, что нам бросают вызов, на который мы должны дать свой ответ (симметричный, асимметричный или другой), т.о. череда вызовов и ответов влияет на формирование будущего.

Собственно, возможные ответы на пограничные состояния организации:

  • грань собственных ресурсов лежит либо в маркетинговой стратегии, либо в команде (в любой ситуации, конечным является человеческий фактор). В такой ситуации существует  два варианта: либо обучение и/или привлечение профессионалов со стороны (аутсорсинг / консалтинг / расширение, замена команды);
  • грань ресурсов отрасли — это либо демаркетинг и/или поиск смежных отраслей;
  • за гранью ресурсов клиентов расположилось привлечение других целевых аудиторий.

В качестве примера, остановлюсь на том, как можно перешагнуть за грань и разрешить ситуацию неопределенности, когда кажется, что исчерпались ресурсы и организация достигла пределов своего роста. Так, если у вас возникла проблема с человеческим фактором, алгоритм может выглядеть следующим образом:

  • обучение команды — в таком случае, вы получаете команду единомышленников нового уровня, которые смогут синхронно и синергитично использовать свой новый ресуср;
  • обучение отдельных членов команды — позволит усилить необходимые стороны, создав своего рода спецназ для разведки и обоснования на новой территории;
  • корпоративные тренинги — помогают смоделировать различные ситуации, выявить проблемы в различных сферах и найти на них ответы;
  • консультации с агентством (консалтинг) — перенимание опыта, когда агентство внедряет свои технологии и потом передает их команде организации;
  • поиск сильного игрока (человека в команду) — свежий взгляд на проблемы и опыт решения подобных ситуаций;
  • и пр.

В этом алгоритме есть пару важных моментов:

  • обучение может проходить на совершенно новом для организации направлении (как с помощью агентства / человека извне или самостоятельно) — в таком случае, можно сразу исправлять ошибки и опробовать решения в реальном режиме, сформировал алгоритмы действий, хоть это может и повлечь риски;
  • объектом для такого совершенствования может выступать условное нововведение, риски которого будут намного ниже или не заметны, но в такой ситуации придется сталкиваться с новыми возможными проблемами во время реализации этого пилотного проекта;
  • во время привлечения внешних сил будет полезно протестировать потенциального члена команды. Если вы ищите замену, я, например, смоделировал «обычную» ситуацию выполнения обязанностей. При этом, важно, чтобы ситуация была максимально приближена к реальности, сжатая во времени (до 15 минут) и включала как типичные, так и не типичные элементы. Особое внимание я обращал не столько на привычные вещи (портфолио, навыки, владения методологиями — которые необходимы на первом этапе, но без которых нельзя перейти ко второму) или «правильность», а на алгоритм решения типичных и нетипичных задач. Именно отслеживание алгоритмов и позволяет оценить качества потенциального сотрудника. Также особое внимание надо обращать культурной составляющей — ведь речь идет о команде, а не об отдельном модуле и поэтому важно, как человек вписывается в ценности организации, а также какие у него устремления и «особые таланты» (страсть, ориентация и адаптация в новых условиях, алгоритмы мышления).

Резюме:

  • Методологии:
  1. органического роста,
  2. «вызовы-ответы»,
  3. конструирование будущего,
  4. как горизонта альтернатив,
  5. опыт грани и проблемных ситуаций,
  6. фундаментальный закон ограниченности ресурсов.
  • Пограничные ситуации:
  1. человеческий фактор (ограниченность собственных ресурсов);
  2. отраслевые ресурсы;
  3. клиентская база и ресурсы покупательной способности.

Одним из способов разрешения ситуации неизвестности (выход за грань) является исследование неизвестного (обучение и/или эксперимент).

Все результаты умозаключений были либо опробованы на практике, либо мои личные убеждения и в 99% я сейчас стою на этих позициях.

Если у вас есть дополнения, вопросы или вы с чем-то кардинально не согласны — комментируйте! А также не забудьте рассказать друзьям или тем, кому может быть полезен этот материал 😉

Пару слов о консалтинге


Я уже определенное время работаю в консалтинге, а с недавних пор принимаю участие в проекте по развитию консалтингового бизнеса в Украине.

За это время, у меня сформировалось некоторое видение о состоянии дел в этой области.

1. Сейчас читаю книжку «Основи психологічного консультування» Светланы Васьковской. Это третья книга, на моей памяти, которая посвящена вопросу взаимоотношений между консультантом и клиентом.

Так как я пришел в бизнес-консалтинг с политического консультирования, естественно, первой была уже методологическая работа «Политический консультант в российских избирательных кампаниях» Екатерины Егоровой-Гантман и Игоря Минтусова. Особое внимание в этой книге я рекомендую обратить на вопрос психодиагностики клиента.

Вторая книга — «Консалтинговый бизнес» авторства Элейн Бейч. Книга является, наверное, наиболее полным методологическим пособием для профессионалов в управленческом консалтинге, поэтому она полностью заслуживает внимания.

Это всего лишь три издания, о которых я решил упомянуть. Есть еще множество других, которые размещены не только по этим ссылкам, и даже более качественных.

2. Основываясь на своем опыте и опыте других, к примеру Захар Чистяков очень ярко описал ситуацию, могу оценить управленческий консалтинг как инвестиционную деятельность, особенностью которой является краткосрочное возвращение вклада, как правило, на уровне 10%:

— практика постоплаты требует наличия операционных ресурсов для реализации проектов;

— к консалтингу прибегают, как правило, только в определенных случаях, когда внутренняя команда уже не справляется с поставленными задачами, а иногда — консультанты сами рассматривают компании для «инвестиций».

Как и обещал, это всего лишь пару слов, довольно субъективных.