Архив метки: кризисные коммуникации

Репутация — это капитал


Вопрос репутации на моей памяти активно возник в кризисные времена. Да, раньше о ней говорили, но особенно важной репутация стала как раз во времена кризиса. Несколько тезисов, почему репутация — это капитал организации и почему он так важен.

Что такое репутация? 

Согласно Institute for Public Relations (почему я говорю о PR, а потому что управлением отношений со стейкхолдерами сейчас занимается PR — читать тут PRофессиональное ), репутация:

  • с точки зрения организации — это нематериальный актив, который позволяет компании лучше управлять ожиданиями и потребностями своих стейкхолдеров путем дифференциации и создания барьеров для своих прямых конкурентов.

  • с точки зрения стейкхолдеров — это интеллектуальный, эмоциональный и поведенческий ответ на вопрос: «резонируют ли коммуникации и действия компании с их интересами и потребностями?».

Так или иначе, стейкхолдеры убеждены, что организация должна отвечать на их потребности лучше, чем ее конкуренты, и тогда они будут сотрудничать с организацией в желаемом для нее виде, например, инвестировать, присоединиться, поддерживать, покупать продукцию и т.д. Поскольку компании удовлетворяют потребности и интересы стейкхолдеров в течении долгого времени, они усиливают репутационную стойкость и уменьшают репутационные риски, обеспечивая себе «эффект ореола», который защищает их в трудные времена.

Вроде бы понятно, но почему же это работает? 

Ответ на этот вопрос я нашел совсем недавно, благодаря двум спикерам.

1. Кевин Робертс — человек, который который смотрит вперед на лет 10 вперед.

Не уверен, что это он придумал, но нашел эту идею у него (хотя и не согласен с некоторыми из его тезисов):

Мы живем в мире, который американцы называют миром VUCA – нестабильном, неопределенном, сложном и неоднозначном (VUCA – аббревиатура от volatility, uncertainty, complexity и ambiguity). Именно таков сегодняшний мир – и он не собирается меняться.

То есть, в один прекрасный день, когда мы примерно знали, что будем делать, как распланировать день, неделю, месяц и так далее, что делать и почему, на что рассчитывать — все это рухнуло. Кризис! Мы больше не понимаем, что будет завтра. Какое будет завтра. И будет ли вообще это завтра? Паника! Для меня лично так примерно и было: я вернулся из отпуска, получил солидную сумму денег за проект и нарисовал себе, что и как будет дальше…и все! Вдруг все закончилось! Приятное чувство, не правда ли? Примерно вот так потребитель вашей продукции реагирует на кризис.

И вот ситуация шока проходит, мы начинаем как-то приспосабливаться, жить в условиях, когда не понятно, что будет дальше. Но в таких условиях все думают только о том, как выжить. Развитие? Да вы что, пережить бы квартал, полугодие! Стратегия? Да нам бы с этим разобраться! Спланировал ли я отдых? Да вы что, мне должны зарплату!

В ситуации выживания, когда выживают компании и люди, все обеспокоены только сиюминутным, насущным. В таких условиях купить «что-то лишние» — это глупость. По крайней мере так считают многие. В этом кроется ошибка, большая ошибка.

Это ошибка продиктована нашим страхом, страхом перед неизвестным. Мы не знаем что делать, потому что «а вдруг потеряю все?», «а как дальше жить?» и прочее. Страх — это неведение.

2. Вот тут-то я обратил внимание и на второго спикера — Онору О’Нэйл.

Честно говоря, понятия не имею, кто она такая, но обратил на нее внимание из-за того, что она подняла очень важный вопрос — о доверии и надежности. Собственно, что это такое? Доверие — это стереотип. Если 20 раз что-то происходит одинаково, у нас формируется стереотип (устойчивое, во многом упрощенное понимание), что 21-й раз будет тоже также. Фактические — это и есть репутация, как ожидание определенного поведения от компании. Но надежность — это качество репутации или доверия.

Что же это значит?

А значит это то, что когда компания формирует целостный образ (заявление + подтверждение фактом), и делает так много раз, мы начинаем не просто доверять ей, но и можем сказать — так это надежные ребята, пойду и дам им денег, куплю их товар, закажу услугу, проголосую и еще посоветую другим!

Это происходит за счет того, что компания продает уверенность, продает информацию о будущем состоянии, продает не просто ожидания, а подтвержденные ожидания. Поэтому, страх перед ситуацией уходит — теперь всем понятно что будет, как жить дальше, можно спокойно что-то планировать в отношении потребностей, которые удовлетворяет эта компания.

Из этого следует, что компании, которые коммунициируют стратегию, разрабатывают guidance, дают прогноз и подтверждают, корректируют его — имеют намного больше шансов получить лояльных стейкхолдеров. Поэтому, так важно дать уверенность (надежность) людям особенно во времена кризиса, когда особо экспериментировать никто из потребителей не готов.

В таком понимании, репутация — это капитал, который выражается в доверии стейкхолдеров и благодаря которым, компания может развиваться, расширяться и экспериментировать. Именно это отличает ее от других на рынке, которые не могут себе этого позволить, а значит — никогда не станут лидерами.

Европейский PR-Конгресс 2012


12 октября 2012 года уже в седьмой раз состоялся Европейский PR-Конгресс. Но, к сожалению, я не смог полностью оценить это самое яркое и глобальное событие украинской PR-индустрии. Поэтому, позволю себе сказать только несколько впечатлений.

Организация

Я был не на многих мероприятиях, да и на этом особо не был. Но, то что слышал, позволяет мне говорить, что организация события была на высоком уровне.

Онлайн поддержка

Так как не смог побывать на самом Конгрессе, рассчитывал прочитать twitter-трансляцию. К моему разочарованию – трансляции не было. А тэг #prcongress оказался практически не используемым. Очень скверно, как для PR-индустрии.

Программа

  • Количество зарегистрированных человек и полный зал вплоть до последнего мероприятия уже говорят, что тема была выбрана правильно.
  • Заявленные пленарные спикеры действительно были интересными. Только я не могу оценить их доклады.
  • Практикум по международным коммуникациям – это очень перспективное направление, так как мировые экономики сливаются, предприятия теряют границы, а коммуникационные каналы теряют географическую привязку. Спикеры были интересными, говорят что несмотря на некоторые технические сложности (связанные с обеспечением Интернет-трансляции), аудитория слушала с оживлением.
  • Практикум по внутренним коммуникациям. Тема уже не первой свежести, как и спикеры. Их же я видел на сессии UAPR-Академии по корпоративным коммуникациям. Отзывы не слышал, но я бы не пошел на этот практикум.
  • Talk-show. Тематика была заявлена хорошая, но не идеальная. Чего не скажешь о спикерах – вряд ли трое из 6 спикеров, которые представляют, де-факто, одну команду, можно назвать примером высококачественного коммуникационного менеджмента. Мне было скучно и совершенно неинтересно.

Pravda Awards

  • PR-профи. Жюри вовремя увидели проблемы с подтасовкой голосов и изменили правила участия. Что же, это пошло конкурсу на пользу.
  • Остальные номинации. Я преднамеренно не разделяю номинации, так как ни один из представленных кейсов мне не знаком. Может быть я плохо слежу за украинским PR-рынком, но не могу сказать, что это моя вина, раз определяется лучшая публичная коммуникационная кампания. А кейс победителя одного из победителей (!), как мне известно, появился несколько позже, чем аналогичный (!!!) в Британии. Как говорится, без комментариев.

Общие выводы:

  • Посетил бы я это мероприятие в следующем году? Наверное, все же, да. Спасибо организаторам, что они делают это дело, развивая PR-индустрию Украины.
  • Тема кризисных коммуникаций будет оставаться актуальной до тех пор, пока не будет изменена парадигма и не произойдет переход к рисковым коммуникациям.
  • Корпоративный сектор имеет более низкую подготовку с точки зрения стратегического видения роли коммуникации.
  • Мое предположение, которое я обозначил как тренд – подтвердилось. Компании стремятся построить сильные внутренние команды.
  • Украина до сих пор продолжает отставать от глобальных тенденций. В частности, это относится к стратегическому консалтингу, такому как анализ и стратегирование.
  • Для общения с коллегами и обмена опытом необходимо систематически, постоянно собираться и обсуждать актуальные вызовы PR-индутсрии. К примеру, в рамках сессий UAPR-Академии, PR-Мастерских, на собраниях PR без границ.

Еще раз спасибо всем тем, кто делает эту незаметную, но такую необходимую работу по повышению профессионализму PR в Украине!

Анатомия рисковых коммуникаций


Не так давно я посетил интереснейшее отраслевое образовательно-практическое мероприятие, которое и побудило меня написать эти методологические тезисы.

Хочу также  поделиться своей презентацией, которая, кроме формы, ничем не отличается от этого текста, но возможно будет легче восприниматься:

Но кому легче воспринимать текст — я специально подготовил эти заметки, с которыми и делюсь с вами.
  1. Анализ и оценка ситуации.

Перед тем, как приступить к каким-либо действиям – необходимо оценить ситуацию, ее локализировать:

— идентифицировать основные информационные события;

— оценить объем аудитории, которая уже успела услышать сообщение;

— определить ключевые заинтересованные лица;

— смоделировать сценарии дальнейшего протекания ситуации;

— систематизировать информацию и просчитать степень репутационного риска;

— принять решение – реагировать на ситуацию, или нет.

В данном случае, не все кризисные ситуации являются такими, на которые необходимо реагировать. Есть ситуации, прямое реагирование на которые может спровоцировать больше рисков и углубление кризиса, чем не реагирование.

Задача данного этапа – как раз и состоит в том, чтобы предоставить всю необходимую информацию для принятия решения: действовать или нет. Дальнейшие же этапы будут зависеть от принятого решения. В случае принятия решения – «не реагировать», предполагается, что реакция будет иметь не «ответный», а будет иметь поддерживающий, вспомогательный характер.

  1. Риск vs. кризис.

В моем понимании, мы имеем дело с кризисами, когда ситуация уже произошла и требует от нас какого-либо действия, и как правило, связаны с негативными тенденциями. В то же время, существует множество ситуаций, которые скорее являются рисками, нежели кризисами.

Понимая такие ситуации как рискованные, я расцениваю их как такие, которые дают возможности, позволяют усилить коммуникационное присутствие. Но если говорить о кризисах – они хоть и ставят организацию в оборонительное положение, все же выставляют наружу слабые места организации и дают возможность их исправить.

  1. Профилактика.

Лучшее средство защиты от кризисов – это их профилактика. Вряд ли можно определить единую модель профилактики кризисов. Тем не менее, стратегия построение и развитие сообществ и в свою очередь SCRM со своими сообществами позволит минимизировать коммуникационные риски.

  1. Риски online и offline.

Современная коммуникционная среда уже практически стерла грань между online и offline. Впрочем, при разработке стратегии реагирования, необходимо принимать во внимание:

— offline риск может легко переростать в online, где уровень локализации достигается крайне тяжело, что приносит репутационные проигрыши;

— online риск также легко может повлиять на offline ситуацию, в большинстве случаем сказывается на операционных показателях;

— перед реагированием необходимо оценить степень влияния online на операционные показатели;

 Таким образом, несмотря на неразрывную связь online и offline, стратегия реагирования на данные коммуникационные рискидолжна корелироваться с бизнес-стратегией.

  1. Мобилизация.

Как отмечают коллеги, рисковая, а тем более кризисная, ситуация является очень стресовой для сотрудников, в рамках сфер ответственности которых разворачивается риск/кризис.

 Но, как известно, стресс – это хоть и напряженное состояние, с другой стороны – это мобилизационная функция организма, которая отвечает за реагирование в нестандарнтных ситуаций. Другими словами, стресс – это пограничное переживание личности, направленное на реагирование в нестандартных ситуациях. При этом, организм является максимально производительным, но в таком модусе потребляет большое количество ресурсов. Поэтому, продолжительный опыт стресса является неблагоприятным.

В отличии от стресса, дистресс, хотя и похож по механизму реакции на стресс, – является негативным процессом. В случае активации дистресса, человек не может сконцентрироваться, ясность мышления повреждена, а точность реагирования оставляет желать лучшего – это системная разрушающая реакция.

  1. Внутренняя и внешняя коммуникация.

Любая ситуация, которая отклоняется от графика или тенденции вызывает напряжение. В случае позитивных для организации отклонений, напряжение способно усиливать эффективность команды. Но в случае негативных, или даже нейтральных отклонений – ситуация может оказаться под воздействием дистресса.

Поэтому, очень важно контролировать ситуацию для того, чтобы моментально реагировать на возможные рисковые ситуации. В свою очередь, для повышения эффективности процесса коррекции, необходимым условием является тесное взаимодействие между отделом внешних и внутренних коммуникаций. В этом вопросе обязанность внутренних коммуникаций – сотрудничать с отделом внешних коммуникаций, и мониторить состояние сотрудников, ответственных за решение текущих задач.

Слаженность коммуникационных отделов позволит нейтрализовать внешние риски (вследствие повышения вовлеченности) и снизить вероятность перерастания внешних кризисов во внутренние.

  1. Регламенты.

Как правило, я высказываюсь против всевозможных формальных регламентов, которые относятся к распределению обязанностей и процедур в рамках одной организационной единицы. Тем не менее, регламенты необходимы для реакции в рисковых ситуациях, так как помогают минимизировать усилия, оптимизировать и координировать действия, особенно когда на счету каждая минута. В то же время, наличие регламентов благотворно сказывается на моральном духе команды, которые уже готовы к любой ситуации и знают, как на нее реагировать. Как результат – рисковая ситуация не является таковой с точки зрения опыта, что позволяет минимизировать операционные потери в случае активации данного сценария.

Также, немаловажно постоянно обновлять реглментные процедуры, проводить тренинги сотрудников, моделировать различные ситуации – так как во время симуляции процессов, обнажаются слабые стороны организации, что позволяет их усилить и, тем самым, не допустить развитие рисковых ситуаций.

  1. Реагирование.

В случае, когда ситуация была идентифицирована и принято решение о необходимости реагирование, рекомендую прибегнуть к следующему алгоритму:

1. Установить степень локализации рисковой ситуации. Речь идет о каналах, аудиториях, репутационных факторах, которые были активизированы.

2. Блокрировать канал-фактор риска, чтобы недопустить дальнейшее неконтролируемое воздействия информации на репутационный профиль организации.

3. Коррекция информационного поля и восстановления репутационного профиля организации. Как правило, это достигается с помощью транслирования вспомогательных ключевых сообщений, работы со стейкхолдерами.

  1. Подбор инструментов.

Несмотря на ограниченность во времени – определение необходимых инструментов для работы с рисковой ситуацией следует признать необходимым условием успешной коммуникации. Весьма желательно, чтобы подготовка инструментария была системной и отображала весь спектр коммуникаций организации. Представленная в виде коммуникационного плана, программа реагирования позволит повысить не только системность коммуникаций, но и станет документом, доступным для всех членов организации, ответственных за коммуникацию. Что позволит повысить оперативность и включенность команды в разрешение ситуации, а также, при необходимости, станет источником для мониторинга и корректирования.

Также стоит помнить, что коммуникационный план должен решать такие задачи, как:

— нейтрализация внутренних факторов рисковой ситуации;

— разрешение внешних факторов рисковой ситуации.

  1. Коммуникация и бизнес-процессы. Chief Communications Officer

Говоря о рисковой ситуации и факторах ее возникновение, следует понимать – что коммуникации, это отражение бизнес-процессов. Очень редко, хотя и случается так, что коммуникационные риски не исходят от управления организацией.

В мире, который пересыщен предложениями, а потребитель (от простого покупателя до бизнес-партнера) – теряется от того, чего же он хочет, чтобы оставаться конкурентоспособным, а значит продавать свои услуги / товары, организация должна помогать своим клиентам в выборе.

Это достигается путем целенаправленной и систематичной коммуникации организации. Таким образом, коммуникационные риски отражаются на операционных показателях, и наоборот – проблемы в бизнес-процессе будут сказываться на качестве коммуникации. В том, и другом случае – коммуникация играет стратегическую роль, так как может или помогать организации достигать бизнес-задач, или же негативно влиять на их осуществление.

Поэтому, лица ответственные за коммуникацию, должны иметь доступ к бизнес-процессу. Исходя их этого, можно предположить, что в организации необходима позиция CCO – Chief Communications Officer, в зоны ответственности которого должны входить:

— коммуникация с первыми лицами организации, ответственными за ее развитие (CFO, CEO, отделом развития и др.);

— руководство внешними коммуникациями организации (PR&Marketing);

— отлаживание внутренних коммуникаций (corporate affairs&business development support).

  1. Оценка эффективности.

Уже на этапе планирования крайне необходимо четко определить показатели эффективности коммуникации – KPI. В разных условиях и ситуациях они будут отличаться, поэтому стоит тщательно подойти к этому. KPI даст Вам понимание как проходит работа с рисковой ситуацией, но самое важное – они помогут узнать когда была достигнута цель кризисной коммуникации. Кроме этого, показатели эффективности позволят оценить качество проведенной работы, установить – была ли достигнута цель, а также какие еще действия требуются, как строить / корректировать стратегию после завершения кризисной ситуации.

Эти 11 тезисов всего лишь небольшой эскиз и они не полностью отражают весь объем необходимых работ. Стоит помнить, что профилактика рисков – это постоянная работа, которая требует усилий и затрат, так как с рисками Вы будете встречаться всегда. Пока риски существуют как вызовы – организация будет развиваться, но стоит им превратиться в кризисы – они не только будут стоить больших денежных вложений, но и могут стать угрозой для дальнейшего существования организации.

PR-Мастерская: опыт участия в новом отраслевом проекте UAPR


Этот пост не будет иметь рекламный характер, хотя скорее будем таковым. Также, здесь вряд ли можно будет заметить явный product placement, за исключением UAPR и PR-Мастерской, но а не явный – что же, может быть.

Именно участие в PR-Мастерской позволило мне систематизировать и построить свою методологию работы с рисковыми коммуникациями, о которой я расскажу в своем следующем посте.

Не так давно мне посчастливилось побывать на первом заседании нового проекта UAPR-Академии – PR-Мастерской, которую презентовали Людмила Кречмер и Оксана Рудюк. Наблюдая за развитием отрасли, несмотря на потуги UAPR, все же, я отмечал некоторое отставание от инициатив CIPR, PRSA. Но новый формат, который по началу я несколько скептически воспринял, оказался не только интересным событием, но и весьма полезным!

Формат PR-Мастерской – не предполагает лекций, здесь не найти грузной теории. Также это не просто возможность сходить в гости в компанию и познакомится с ней. PR-Мастерская – это :

  • 100% кейсов из жизни компании;
  • только практическая работа над решением реальных вызовов, которые готовит коммуникационная среда;
  • возможность окунуться в ситуацию, и используя свои навыки, попробовать разрешить реальные ситуации;
  • оценка как презентованных, так и реальных кейсов, для сравнения своего потенциала;
  • отличный нетворкинг с профессионалами;
  • и просто отличное времяпровождение!

Если перед тем как поехать, я немного переживал, что напрасно потрачу время, то уже после первых 5 минут пребывания в мастерской – я не только не пожалел, но и очень сильно обрадовался, что взял участие!

Так как по причинам профессиональной этики я не могу рассказывать непосредственно о кейсах, я поделюсь своими мыслями, которые у меня остались после этой сессии – «Репутационные кризисы: управление коммуникациями online и offline».

Кризисные коммуникации, наверное, одна из самых востребованных в нашей сфере, особенно, когда речь идет о постоянно изменяющейся коммуникационной и не весьма устойчивой бизнес-среде. Поэтому, всегда приятно послушать коллег, ознакомиться с их опытом, поделиться своим и вместе выработать определенные правила / регламенты. Кризисные коммуникации – это не набор теорий, ведь каждая ситуация особенная. Но чем больше можно познать кризисных коммуникациях, тем легче все же понять сценарии их развертывания. И как следствие, разработать подходы и даже сформировать методологию управления такими событиями.

К общему регламенту презентации решений, который был сформирован в качестве вопросов:

  1. Как оценить ситуацию?
  2. Какие инструменты будут использованы?
  3. Каким будет эффект?

Искренне хочу поблагодарить всех, кто причастен к PR-Мастерской:

Оксана Рудюк и Людмила Кречмер

Оксана Рудюк и Людмила Кречмер

Людмилу Кречмер

главу UAPR, за продвижение новых форматов.

Оксану Рудюк (и ее команду) –

члена UAPR, вдохновителя проекта, за теплый прием, интересные кейсы и замечательные подарки.

Участников моей команды, с которыми я не только провел интересное время, но и захватывающе поработал:

Инну Гордиенко

Ирину Немирович

Викторию Онищенко

И, несомненно, наших партнеров, которые позволили создать азарт и презентовали очень интересные решения:

Станиславу Гацуцу

Анастасии Скориной

Ирину Химчак

Рекомендую посетить следующее заседание PR-Мастерской: «Бренд роботодателя» (в начале сентября).

Гаранирую – будет очень интересно и полезно!