Архив метки: кризис

Репутация — это капитал


Вопрос репутации на моей памяти активно возник в кризисные времена. Да, раньше о ней говорили, но особенно важной репутация стала как раз во времена кризиса. Несколько тезисов, почему репутация — это капитал организации и почему он так важен.

Что такое репутация? 

Согласно Institute for Public Relations (почему я говорю о PR, а потому что управлением отношений со стейкхолдерами сейчас занимается PR — читать тут PRофессиональное ), репутация:

  • с точки зрения организации — это нематериальный актив, который позволяет компании лучше управлять ожиданиями и потребностями своих стейкхолдеров путем дифференциации и создания барьеров для своих прямых конкурентов.

  • с точки зрения стейкхолдеров — это интеллектуальный, эмоциональный и поведенческий ответ на вопрос: «резонируют ли коммуникации и действия компании с их интересами и потребностями?».

Так или иначе, стейкхолдеры убеждены, что организация должна отвечать на их потребности лучше, чем ее конкуренты, и тогда они будут сотрудничать с организацией в желаемом для нее виде, например, инвестировать, присоединиться, поддерживать, покупать продукцию и т.д. Поскольку компании удовлетворяют потребности и интересы стейкхолдеров в течении долгого времени, они усиливают репутационную стойкость и уменьшают репутационные риски, обеспечивая себе «эффект ореола», который защищает их в трудные времена.

Вроде бы понятно, но почему же это работает? 

Ответ на этот вопрос я нашел совсем недавно, благодаря двум спикерам.

1. Кевин Робертс — человек, который который смотрит вперед на лет 10 вперед.

Не уверен, что это он придумал, но нашел эту идею у него (хотя и не согласен с некоторыми из его тезисов):

Мы живем в мире, который американцы называют миром VUCA – нестабильном, неопределенном, сложном и неоднозначном (VUCA – аббревиатура от volatility, uncertainty, complexity и ambiguity). Именно таков сегодняшний мир – и он не собирается меняться.

То есть, в один прекрасный день, когда мы примерно знали, что будем делать, как распланировать день, неделю, месяц и так далее, что делать и почему, на что рассчитывать — все это рухнуло. Кризис! Мы больше не понимаем, что будет завтра. Какое будет завтра. И будет ли вообще это завтра? Паника! Для меня лично так примерно и было: я вернулся из отпуска, получил солидную сумму денег за проект и нарисовал себе, что и как будет дальше…и все! Вдруг все закончилось! Приятное чувство, не правда ли? Примерно вот так потребитель вашей продукции реагирует на кризис.

И вот ситуация шока проходит, мы начинаем как-то приспосабливаться, жить в условиях, когда не понятно, что будет дальше. Но в таких условиях все думают только о том, как выжить. Развитие? Да вы что, пережить бы квартал, полугодие! Стратегия? Да нам бы с этим разобраться! Спланировал ли я отдых? Да вы что, мне должны зарплату!

В ситуации выживания, когда выживают компании и люди, все обеспокоены только сиюминутным, насущным. В таких условиях купить «что-то лишние» — это глупость. По крайней мере так считают многие. В этом кроется ошибка, большая ошибка.

Это ошибка продиктована нашим страхом, страхом перед неизвестным. Мы не знаем что делать, потому что «а вдруг потеряю все?», «а как дальше жить?» и прочее. Страх — это неведение.

2. Вот тут-то я обратил внимание и на второго спикера — Онору О’Нэйл.

Честно говоря, понятия не имею, кто она такая, но обратил на нее внимание из-за того, что она подняла очень важный вопрос — о доверии и надежности. Собственно, что это такое? Доверие — это стереотип. Если 20 раз что-то происходит одинаково, у нас формируется стереотип (устойчивое, во многом упрощенное понимание), что 21-й раз будет тоже также. Фактические — это и есть репутация, как ожидание определенного поведения от компании. Но надежность — это качество репутации или доверия.

Что же это значит?

А значит это то, что когда компания формирует целостный образ (заявление + подтверждение фактом), и делает так много раз, мы начинаем не просто доверять ей, но и можем сказать — так это надежные ребята, пойду и дам им денег, куплю их товар, закажу услугу, проголосую и еще посоветую другим!

Это происходит за счет того, что компания продает уверенность, продает информацию о будущем состоянии, продает не просто ожидания, а подтвержденные ожидания. Поэтому, страх перед ситуацией уходит — теперь всем понятно что будет, как жить дальше, можно спокойно что-то планировать в отношении потребностей, которые удовлетворяет эта компания.

Из этого следует, что компании, которые коммунициируют стратегию, разрабатывают guidance, дают прогноз и подтверждают, корректируют его — имеют намного больше шансов получить лояльных стейкхолдеров. Поэтому, так важно дать уверенность (надежность) людям особенно во времена кризиса, когда особо экспериментировать никто из потребителей не готов.

В таком понимании, репутация — это капитал, который выражается в доверии стейкхолдеров и благодаря которым, компания может развиваться, расширяться и экспериментировать. Именно это отличает ее от других на рынке, которые не могут себе этого позволить, а значит — никогда не станут лидерами.

Реклама

Анатомия рисковых коммуникаций


Не так давно я посетил интереснейшее отраслевое образовательно-практическое мероприятие, которое и побудило меня написать эти методологические тезисы.

Хочу также  поделиться своей презентацией, которая, кроме формы, ничем не отличается от этого текста, но возможно будет легче восприниматься:

Но кому легче воспринимать текст — я специально подготовил эти заметки, с которыми и делюсь с вами.
  1. Анализ и оценка ситуации.

Перед тем, как приступить к каким-либо действиям – необходимо оценить ситуацию, ее локализировать:

— идентифицировать основные информационные события;

— оценить объем аудитории, которая уже успела услышать сообщение;

— определить ключевые заинтересованные лица;

— смоделировать сценарии дальнейшего протекания ситуации;

— систематизировать информацию и просчитать степень репутационного риска;

— принять решение – реагировать на ситуацию, или нет.

В данном случае, не все кризисные ситуации являются такими, на которые необходимо реагировать. Есть ситуации, прямое реагирование на которые может спровоцировать больше рисков и углубление кризиса, чем не реагирование.

Задача данного этапа – как раз и состоит в том, чтобы предоставить всю необходимую информацию для принятия решения: действовать или нет. Дальнейшие же этапы будут зависеть от принятого решения. В случае принятия решения – «не реагировать», предполагается, что реакция будет иметь не «ответный», а будет иметь поддерживающий, вспомогательный характер.

  1. Риск vs. кризис.

В моем понимании, мы имеем дело с кризисами, когда ситуация уже произошла и требует от нас какого-либо действия, и как правило, связаны с негативными тенденциями. В то же время, существует множество ситуаций, которые скорее являются рисками, нежели кризисами.

Понимая такие ситуации как рискованные, я расцениваю их как такие, которые дают возможности, позволяют усилить коммуникационное присутствие. Но если говорить о кризисах – они хоть и ставят организацию в оборонительное положение, все же выставляют наружу слабые места организации и дают возможность их исправить.

  1. Профилактика.

Лучшее средство защиты от кризисов – это их профилактика. Вряд ли можно определить единую модель профилактики кризисов. Тем не менее, стратегия построение и развитие сообществ и в свою очередь SCRM со своими сообществами позволит минимизировать коммуникационные риски.

  1. Риски online и offline.

Современная коммуникционная среда уже практически стерла грань между online и offline. Впрочем, при разработке стратегии реагирования, необходимо принимать во внимание:

— offline риск может легко переростать в online, где уровень локализации достигается крайне тяжело, что приносит репутационные проигрыши;

— online риск также легко может повлиять на offline ситуацию, в большинстве случаем сказывается на операционных показателях;

— перед реагированием необходимо оценить степень влияния online на операционные показатели;

 Таким образом, несмотря на неразрывную связь online и offline, стратегия реагирования на данные коммуникационные рискидолжна корелироваться с бизнес-стратегией.

  1. Мобилизация.

Как отмечают коллеги, рисковая, а тем более кризисная, ситуация является очень стресовой для сотрудников, в рамках сфер ответственности которых разворачивается риск/кризис.

 Но, как известно, стресс – это хоть и напряженное состояние, с другой стороны – это мобилизационная функция организма, которая отвечает за реагирование в нестандарнтных ситуаций. Другими словами, стресс – это пограничное переживание личности, направленное на реагирование в нестандартных ситуациях. При этом, организм является максимально производительным, но в таком модусе потребляет большое количество ресурсов. Поэтому, продолжительный опыт стресса является неблагоприятным.

В отличии от стресса, дистресс, хотя и похож по механизму реакции на стресс, – является негативным процессом. В случае активации дистресса, человек не может сконцентрироваться, ясность мышления повреждена, а точность реагирования оставляет желать лучшего – это системная разрушающая реакция.

  1. Внутренняя и внешняя коммуникация.

Любая ситуация, которая отклоняется от графика или тенденции вызывает напряжение. В случае позитивных для организации отклонений, напряжение способно усиливать эффективность команды. Но в случае негативных, или даже нейтральных отклонений – ситуация может оказаться под воздействием дистресса.

Поэтому, очень важно контролировать ситуацию для того, чтобы моментально реагировать на возможные рисковые ситуации. В свою очередь, для повышения эффективности процесса коррекции, необходимым условием является тесное взаимодействие между отделом внешних и внутренних коммуникаций. В этом вопросе обязанность внутренних коммуникаций – сотрудничать с отделом внешних коммуникаций, и мониторить состояние сотрудников, ответственных за решение текущих задач.

Слаженность коммуникационных отделов позволит нейтрализовать внешние риски (вследствие повышения вовлеченности) и снизить вероятность перерастания внешних кризисов во внутренние.

  1. Регламенты.

Как правило, я высказываюсь против всевозможных формальных регламентов, которые относятся к распределению обязанностей и процедур в рамках одной организационной единицы. Тем не менее, регламенты необходимы для реакции в рисковых ситуациях, так как помогают минимизировать усилия, оптимизировать и координировать действия, особенно когда на счету каждая минута. В то же время, наличие регламентов благотворно сказывается на моральном духе команды, которые уже готовы к любой ситуации и знают, как на нее реагировать. Как результат – рисковая ситуация не является таковой с точки зрения опыта, что позволяет минимизировать операционные потери в случае активации данного сценария.

Также, немаловажно постоянно обновлять реглментные процедуры, проводить тренинги сотрудников, моделировать различные ситуации – так как во время симуляции процессов, обнажаются слабые стороны организации, что позволяет их усилить и, тем самым, не допустить развитие рисковых ситуаций.

  1. Реагирование.

В случае, когда ситуация была идентифицирована и принято решение о необходимости реагирование, рекомендую прибегнуть к следующему алгоритму:

1. Установить степень локализации рисковой ситуации. Речь идет о каналах, аудиториях, репутационных факторах, которые были активизированы.

2. Блокрировать канал-фактор риска, чтобы недопустить дальнейшее неконтролируемое воздействия информации на репутационный профиль организации.

3. Коррекция информационного поля и восстановления репутационного профиля организации. Как правило, это достигается с помощью транслирования вспомогательных ключевых сообщений, работы со стейкхолдерами.

  1. Подбор инструментов.

Несмотря на ограниченность во времени – определение необходимых инструментов для работы с рисковой ситуацией следует признать необходимым условием успешной коммуникации. Весьма желательно, чтобы подготовка инструментария была системной и отображала весь спектр коммуникаций организации. Представленная в виде коммуникационного плана, программа реагирования позволит повысить не только системность коммуникаций, но и станет документом, доступным для всех членов организации, ответственных за коммуникацию. Что позволит повысить оперативность и включенность команды в разрешение ситуации, а также, при необходимости, станет источником для мониторинга и корректирования.

Также стоит помнить, что коммуникационный план должен решать такие задачи, как:

— нейтрализация внутренних факторов рисковой ситуации;

— разрешение внешних факторов рисковой ситуации.

  1. Коммуникация и бизнес-процессы. Chief Communications Officer

Говоря о рисковой ситуации и факторах ее возникновение, следует понимать – что коммуникации, это отражение бизнес-процессов. Очень редко, хотя и случается так, что коммуникационные риски не исходят от управления организацией.

В мире, который пересыщен предложениями, а потребитель (от простого покупателя до бизнес-партнера) – теряется от того, чего же он хочет, чтобы оставаться конкурентоспособным, а значит продавать свои услуги / товары, организация должна помогать своим клиентам в выборе.

Это достигается путем целенаправленной и систематичной коммуникации организации. Таким образом, коммуникационные риски отражаются на операционных показателях, и наоборот – проблемы в бизнес-процессе будут сказываться на качестве коммуникации. В том, и другом случае – коммуникация играет стратегическую роль, так как может или помогать организации достигать бизнес-задач, или же негативно влиять на их осуществление.

Поэтому, лица ответственные за коммуникацию, должны иметь доступ к бизнес-процессу. Исходя их этого, можно предположить, что в организации необходима позиция CCO – Chief Communications Officer, в зоны ответственности которого должны входить:

— коммуникация с первыми лицами организации, ответственными за ее развитие (CFO, CEO, отделом развития и др.);

— руководство внешними коммуникациями организации (PR&Marketing);

— отлаживание внутренних коммуникаций (corporate affairs&business development support).

  1. Оценка эффективности.

Уже на этапе планирования крайне необходимо четко определить показатели эффективности коммуникации – KPI. В разных условиях и ситуациях они будут отличаться, поэтому стоит тщательно подойти к этому. KPI даст Вам понимание как проходит работа с рисковой ситуацией, но самое важное – они помогут узнать когда была достигнута цель кризисной коммуникации. Кроме этого, показатели эффективности позволят оценить качество проведенной работы, установить – была ли достигнута цель, а также какие еще действия требуются, как строить / корректировать стратегию после завершения кризисной ситуации.

Эти 11 тезисов всего лишь небольшой эскиз и они не полностью отражают весь объем необходимых работ. Стоит помнить, что профилактика рисков – это постоянная работа, которая требует усилий и затрат, так как с рисками Вы будете встречаться всегда. Пока риски существуют как вызовы – организация будет развиваться, но стоит им превратиться в кризисы – они не только будут стоить больших денежных вложений, но и могут стать угрозой для дальнейшего существования организации.

Економічна бесіда, або експрес-курс економіки


Ідея викласти цю бесіду з’явилася вже давно, одразу ж після неї. Але в силу різних причин, вона відкладалася. Нарешті, можу представити економічну бесіду, яка має покласти початок циклу сюжетів із різними людьми щодо актуальних проблем сьогодення.

Дякую посту Дмитра Золотухіна за прискорення публікації цієї бесіди. Одразу скажу, що бесіда у багатьох аспектах стала пророчою.

Тож, запрошую до доволі вільної, контроверсійної, можливо упередженої, але дуже цікавої розмови з моїм гарних товаришем – Ярославом Тонконогом  про рейтингові агентства, дефолт, світову кризу, Китай, Україну та політекономію. 

Олексій Харченко (О.Х.): Привіт, Ярослав! Що можеш сказати щодо цієї ініціативи – The Eastern Partnership Community?

Ярослав Тонконог (Я.Т.): Привіт! А що то є за штука, EaP? Вперше чую.

О.Х.: Політика Східного Партнерства ЄС.

Я.Т.: Так не буде ж скоро ЄС.

О.Х.: Вони там уряд вже хочуть впровадити. Президент ЄС, уряд ЄС – країна прямо!

Я.Т.: Хай вони хоч 10 урядів впровадять – у них дисбаланс між боржниками і кредиторами такий, що їм капець всім разом настане.

О.Х.: Ну от – цього мабуть і хочуть!

Я.Т.: Хотіли повісити борги усіх голодранців на німців!

О.Х.: До речі, кажуть, РА можуть знизити рейтинги, якщо Франція та Німеччина будуть продовжувати «рятувати рядового ЄС».

Я.Т.: так Франції вже практично понизили, і не через це, а через те що вона у кризі вже півроку. Просто Сарко і Ко це приховували майстерно. Там ситуація вже така ж як і у Італії/Іспанії майже.

О.Х.: Що скажеш про можливість другої хвилі кризи?

Я.Т.: Простенько, але вірно – всім кранти!

О.Х.: А на скільки вірне припущення, що економіка – відповідає законам теорії самоорганізації і що намагання контролювати – це все одно що з парасолькою проти урагану?

Я.Т.: Та немає вже ніякої самоорганізації давно! Самоорганізація економіки свого часу призвела до Великої депресії. Потім настало панування поглядів поміркованого втручання держави у економіку, кейнсіанство. Після 2ї світової знову трохи послабили держрегулювання. А на початку 80-х захавали нову кризу – і знову держрегулювання. Потім з початку 90-х знову трохи поліберальствували, і в кінці 90-х знову криза. З 2001 – знову свобода.

О.Х.: Словом, лібералізація – гаплик?

Я.Т.: Ну бачиш же – в 2008 знову проблеми почалися. В 2010 припинилися наче. Але тепер по новій. Тепер держрегулювання вже не допоможе. Вже нічого не допоможе.

О.Х.: Разваліть і пастроіть наново?

Я.Т.: Щось типу такого. Просто ці цикли «свобода – криза – держрегулювання –свобода» скорочувалися кожного разу все більше – експоненційно практично. Криза початку 1930-х була фактично першою подібною у глобальному капіталізмі з початку його існування – тобто з 18-19 століття десь. До наступної такої структурної кризи пройшло вже менше 50 років. Потім – менше 20, потім 8, тепер от – 2. Далі вже рухатися нікуди.

О.Х.: То це виходить, що потрібно нову економічну систему – не капіталізм?

Я.Т.: В цілому суть проблеми не в капіталізмі, як моделі господарювання, а у грошовій системі, заснованій на борговому фінансуванні. Тобто це лише один із аспектів, а так з капіталізмом наче все ок.

О.Х.: Як ти це розумієш, то імовірно, що інші теж – то чого траблюють?

Я.Т.: Не траблюють, просто існуюча модель вигідна більшості боржників і, як це не парадоксально – до них прив’язані і кредитори: Китай, Німеччина ті ж самі.

О.Х.: Ну тобто, золотий запас – зросла кількість людей, інтенсифікація обмінів, інші форми – віртуалізація грошей. Тепер це накривається, потрібно ж шукати нову грошову модель, а так просто в пропасть…

Я.Т.: Та «пропасті» не буде, але потрусить цього разу мабуть більше ніж у 2008. Можливий вихід – розпад ЄС і дефолти країн-боржників, дефолт США.

О.Х.: Типу просто зміняться боржники-кредитори?

Я.Т.: Ні, не зміняться, дефолт же значить повна неможливість відповідати за своїми зобов’язаннями і відмова від них. Це у свою чергу унеможливлює залучення нових кредитів, валюта цієї держави перестає щось значити поза межами держави. Грубо кажучи – вони зі світової економіки випадають надовго.

О.Х.: Аргентина ж після дефолту 2001 ніби не на стільки довго випала?

Я.Т.: Як це? вона досі там!

О.Х.: Виходить, що країна після дефолту має змінити структуру економіки, оскільки не може робити ставку на ті галузі які були – і або інноваційно розвиватися, або довго виходити на колишній рівень та заново?

Я.Т.: Питання не в тому як вона це зробить – питання в тому, що тепер вона може розраховувати лише на той капітал, який вона заробила сама, бо зовнішні ринки капіталу для неї закриті. А у сучасному світі кредитів на покриття кредитів – це все одно що позбавлення повітря! Тобто ріст економіки у них буде, але дуже повільний, порівняно з тим, який міг би бути при необмежених зовнішніх ресурсах, а у випадку з деякими країнами – без зовнішніх ресурсів вони взагалі не зможуть існувати і повернуться до напівколоніального стану. Я думаю ти розумієш, що це значить в політичному плані.

О.Х.: Немає кредиту, немає грошей для модернізації, немає модернізації виробництва – немає грошей для розвитку, немає розвитку – немає самостійності, арена для вирішення іншими своїх справ на цій території…

Я.Т.: Країна в дефолті нагадує конячу упряжку на перегонах «Формула-1».

О.Х.: То виходить якщо Китай пропонує Україні побудувати у нас фермерства – то це вже ж колоніалізм в певній мірі?

Я.Т.: Ні, це поки ще капіталізм у крайньому його прояві – глобалізм. По ідеї ми у такому випадку отримуємо їх передові технології (LOL!) і людський капітал. «LOL» у плані, що для нас Китай це вже передові технології.

О.Х.: Якщо на наш завод, встановлюється нова технологія (хоча б Китай), то логічно – що ці технології у нас лишаються. А якщо ж вони створюють завод самі – то яким чином ми маємо доступ до їх технологій і людських ресурсів… Можна навести приклад того ж Китаю – але ж там працюють китайці, тобто йде навчання. А якщо у нас будуть працювати китайці – словом, де профіт?

Я.Т.: Ну а тут щоби вести справи китайці завезуть свою техніку, насіння, саджанці, запровадять свою модель ведення справ, будуть платити податки з земель, які стоять пусткою. Не тільки грошовий, але й інноваційний профіт частково теж – у них ж з їх густотою населення технології ведення с/г знано інтенсивніші, інфраструктура знову-ж таки.

О.Х.: Але, це при можливості доступу до них і змоги подивитися як те працює.

Я.Т.: Ну якось же держава має то контролювати, інакше там буде Китай!

О.Х.: У нас щодо цього якось контроль мало ведеться…

Я.Т.: Просто там немає грошей поки. Як тільки гроші з’явиться – чиновники тут як тут нависнуть! Особливо місцеві, особливо у регіонах, які грошей зроду не бачили!

О.Х.: Політекономія – наше всьо!

Я.Т.: Політболтологія.

О.Х.: Ну не зовсім, британська школа політології заснована на економіці.

Я.Т.: А! От ти про що! Я про український досвід only. В цілому, політекономія не має подобатися, бо це дуже теоретизована і загальна річ. От макроекономіка – дуже гарна річ! Фінанси ще нічого, фінансовий ринок.

О.Х.: Ще економічна історія…

Я.Т.: Економічна історія це по суті і є прикладна макроекономіка! Так, бо можна побачити за глобальними процесами дещо більше, ніж примхи схиблених політичних діячів.

О.Х.: А яку порадиш гарну книжку з економічної історії та макроекономіки?

Я.Т.: «Економікс» Макконнелла К.Р. Брю – це найкраще що є. Там дуже гарна теоретична викладка, яка підкріплюється великою кількістю фактичних реальних прикладів. Тільки з цією книгою треба бути обережним – вона досить об’ємна, і на даний час поки дочитаєш її – цілком може статися, що ці знання вже тобі й не знадобляться,зважаючи на recent events. Просто там описаний класичний неоліберальний підхід у його практично ідеальному стані, досвід якого США і світова економіка переживали у період від завершення 2-ї світової до початку 1980-х десь. І є велика кількість перевидань, її потім ще дописували після виходу першого видання разів 20. Так що останнє видання десь 2007 року має бути. Ще є Пол Самуельсон, автор теорії неокласичного синтезу (міксу економік) – він навіть отримав за це Нобелівську премію. Але у «Економікс» його теорія просто більш user-friendly викладена.

О.Х.: Неймовірно дякую! За пару годин цілий експрес-курс економіки вийшов!

17.08.2011