Архив метки: менеджмент

Как провести и пройти собеседование: 10 важных вопросов кандидату


С 2014 кроме стратегических коммуникаций я также занимаюсь HR’ом для PR — от внутренних процедур, коммуникаций до подбора персонала. За это время провел более 150 собеседований и закрыл примерно 50 позиций.

Illustration - Skype Job Interview

Чтобы правильно оценить кандидата и не тратить на это много времни (а не подходящий кандидат — большие финансовые потери для вашей компании или организации!) необходимо задавать правильные вопросы.

Хорошие вопросы для кандидатов предлагает Лиз Раян (Liz Ryan, CEO/founder of Human Workplace and author of Reinvention Roadmap), в статье для Forbes. 

Эйчарам эти вопросы (перевод на рос. ниже) помогут с выборам кандидата, а кандидатам лучше подготовиться к собеседованию:

  1. Что Вы уже знаете о нашей компании/организации?
  2. Вот более подробное описание задач. Насколько. по Вашему мнению, они похожи на задачи, которые у Вас были на предыдущих местах работы?
  3. Эти задачи мы решаем в нашем отделе (объясните). Какие вызовы и возможности Вы можете назвать?
  4. Какие вопросы у Вас есть о задачах, команде, компании, организации или сфере, которые помогут Вам понять в чем смысл предлагаемой работы?
  5. Объясните типичный рабочий день. Что на для Вас кажется более сложным? Какие шаги Вы предпринимите для решение этих трудностей?
  6. В ближайшее время Вам придется работать над решением задачи (объясните). Опишите Ваш подход, алгоритм действий к решению поставленной задачи.
  7. Пожалуйста, опишите Ваш самый успешный момент, то что Вам нравилось делать и чувствовали что делаете что-то важное.
  8. Как эта должность поможет Вам для дальнейшего карьерного роста? Что она поможет Вам получить: знания, опыт, что-то еще?
  9. Какие приоритетные задачи на этой должности Вы можете назвать?
  10. Если Вам предложат эту должность, с чего Вы начнете? Каким будет Ваш «план наступления»?

Кстати, эти вопросы похожи на 6 вопросов, которые Келли Грегорио (Kelly Gregorio) в статье для PR Daily советует задавать на собеседовании потенциальному работодателю:

  1. Если я начну работать с завтрашнего дня, какими будут мои приоритетные задачи? С чего мне начиинать?
  2. Какими двумя качествами должен обладать человек, чтобы эффективно справляться с задачами?
  3. Как Вы считаете, какие улучшения или изменения должен принести человек на этой должности?
  4. Я знаю, что Ваша компания или организация славится, хороша в …, какие самые важные аспекты корпоративной культуры Вашей компании/организации?
  5. Вам нравится работать в этой компании/организации?
  6. Как Вы считаете, почему я могу не подойти на эту должность?

А какой у Вас опыт проведения собеседований, участия в собеседованиях?

Обсудим:

в Facebook

в LinkedIn

в Twitter

в Google+

 

Реклама

Какие книги по маркетингу стоит полистать на украинском рынке?


Раньше я уже писал, что почитать о коммуникациях (Must read коммуникатора), а теперь хочу рассказать о тех книгах, возле которых хотелось бы остановится и взять в руки, полистать и потом сделать вывод — читать или не читать. Это не рецензии, а список книг, на которые я обратил внимание, шарясь по магазинам бизнес-книг Украины в категориях «маркетинг, PR, реклама». Есть одно «но», это список книг, которые доступны в печатном варианте, а книге которые доступны сейчас только в электронке — не вошли в этот список. Ну что же, приступим!

Маркетинг

Читать далее

Записки PRоектного менеджера


Буквально сегодня пошел 8 год, как я работаю в коммуникационном консалтинге. За это время смог не только «слегка» понять, как решать задачи, но и как организован процесс (выступал в роли координатора  проектов, проектного менеджера). Символично, что на рубеже 7 лет ко мне пришло видение модели организации коммуникационного агентства, которая должна обеспечить устойчивое развитие и эффективное решения задач. Спешу поделиться с вами этой моделью.

Для начала, скажу, что в данном случае модель агентства построена не на иерархическом или институциональном принципе, а на функциональном — нет утвержденной структуры, а есть только некие задачи, которые необходимо решать.

Связка этих задач выглядит следующим образом:

Бизнес-развитие (устойчивая модель развития), — а проще, — привлечение новых клиентов, управление общим процессом, поддержка жизнедеятельности организации:

Как сделать так, чтобы появился клиент?

Ответ: необходимо предлагать такое решение (концепт+репутация+видение), которое максимально удовлетворяет его потребности.

  • Еще проще: анализ других отраслей и бизнесов + анализ своей отрасли = идеальное решение бизнес-задач. 

Что необходимо, чтобы клиент остался доволен результатом? (это как раз и способствует привлечению новых клиентов, создавая устойчивую модель развития) 

Ответ: классная команда, которая позволяет реализовать решение (разработать концепт и реализовать его) и условия работы для этой команды (чтобы она могла думать в основном над разработкой решения).

  • Еще проще: подбор кадров и поиск мотивации, чтобы они работали именно с вами. 

Далее идет стратегия — обеспечение связи между жизнедеятельностью клиента и возможностью команды решить его бизнес-задачи.

Что необходимо клиенту, чтобы его бизнес стал успешнее?

Ответ: человек, который знает хорошо отрасль, конкурентов, клиента, знает общую ситуацию, хорошо понимает потребителей продуктов/услуг клиента и может построить взаимосвязь между текущей ситуацией, ее будущим развитием и каким способом обеспечить клиенту благоприятную позицию в этом будущем.

  • Еще проще: моделирование развития ситуации и определение факторов (инструментов), способствующих их корректировки в позитивном для клиента русле.

Разработка тактики — связующее звено между концепцией (стратегией) и ее реализацией.

Что конкретно и как именно будет сделано, чтобы достичь эффекта, запланированного в стратегии? 

Ответ: человек, который знает, как конкретно выглядит то или иное решение (статья, картинка, мероприятие и прочее), обеспечивающее активацию того или иного фактора, очерченного в стратегии, который способствует достижению задачи клиента.

  • Еще проще: пошаговое моделирование воздействия на стейкхолдеров, с помощью конкретных инструментов (графика, текст, мероприятие и пр.), изменяющее их поведение / мнение в необходимом для клиента направлении.

Реализация, — уровень исполнения, — не менее, а иногда и более важная часть, чем все остальные: обеспечение, чтобы вся эта сложная конструкция из стратегии и тактики работала.

Кто будет реализовывать это все? Как убедиться, что это все будет работать?

Ответ: люди, которые имеют достаточно подтвержденного опыта, чтобы реализовать разработанные стратегические и тактические моменты.

  • Еще проще: демонстрация, что эти задачи уже были реализованы этими людьми.

Как же эта связка задач работает?

Схематически, это выглядит, как союз партнеров (гильдия):

  1. Кто-то ищет клиента (бизнес-развитие) — этот кто-то может быть любым из организации;
  2. Он (бизнес-развитие) раздумывает над концепцией и тем, кто еще ему нужен для реализации этой задачи, как их вовлечь в проект;
  3. Разрабатывается стратегия (задача стратега);
  4. Тот, кто разрабатывал стратегию, ставит техническое задание (ТЗ) креативщикам на разработку конкретных решений (олицетворение стратегии);
  5. Креативщики ставят ТЗ тем, кто будет непосредственно заниматься реализацией решения.
  6. Исполнители берут на себя ответственность за воплощение идеи и за результат.
  7. Проводится аудит решения (стратег) для определение необходимости корректировки проекта и возможности его использования для портфолио (бизнес-развитие).
  8. Постановка ТЗ креативщику для оформления портфолио.
  9. Сессия для исполнителей (бизнес-развитие) для дополнительного распространения решения возможным клиентам (бизнес-развитие).

Моменты: 

  • Гильдия — союз фрилансеров, которые объединяются для реализации конкретного проекта; репутация гильдии — количество и качество совместных проектов, репутация и опыт каждого из членов команды.
  • Все функциональные задачи может закрывать и один человек, а могут разные и их количество зависит от сложности задачи.
  • Люди, реализующие проект, могут меняться своими функциональными обязанностями в зависимости от того, у кого какая специализация.

Обсудим

в Facebook

в Google+

Жить, чтобы выжить или выжить, чтобы жить?


Каждая организация сталкивается с проблемами в своем развитии. Эти проблемы могут быть очень разными: в виде «проблемной ситуации«, «звезданутости» или связанные с «пределами роста«. Но есть и другая проблема — проблема выживания.

thefutureorganization.com

Проблема выживания — это поиск ответа на вопрос: «что надо делать коллективу, чтобы преодолеть трудность?». Согласен, это довольно общий вопрос, поэтому немного конкретизирую.

Проблема выживания появляется тогда, когда организация упирается в ограниченность ресурсов. При этом, ограниченность ресурсов — хоть и начинается с финансовой, но корениться в совершенно другом месте. А именно — в коллективе.

Когда возникают трудности, единственный вопрос, который остается — какие возможности для их преодоления есть у команды? При этом, начинать надо не с описания этих возможностей, а с ответа на простой вопрос: «верит ли эта команда, что она может преодолеть трудности в таком составе?«

Если команда не верит, что она может преодолеть трудности, никакие финансовые программы помощи ей не помогут. Единственный путь решения проблемы:

  • пересмотреть команду и найти причину, почему нет такой уверенности; 
  • определить, что нравится участникам команды, нравится ли им делать то, что делают, что приносит им профессиональное и личное удовлетворение, совпадают ли  личные убеждение во всей команде?
  • посмотреть, что требуется, чтобы такая вера появилась, какие принципы, ценности;
  • кто может взять на себя главную роль воодушевления  команды; 
  • кого стоит оставить или нет смысла в таком коллективе и лучше закрыть проект. 

После решения вопроса с командой, довольно логично перейти к следующему вопросу — так что же делать?

А дальше есть два основных варианта:

  • браться за все, что приносит какую-либо прибыль, даже если это не связано с прямой специализацией, сферой деятельности, компетенциями и не очень-то нравится, чтобы пополнить финансовые ресурсы; 
  • сосредоточиться исключительно на том, что совпадает с основной специализацией и основными компетенциями команды, инвестировать оставшиеся ресурсы (в т.ч. личные) в развития компетенций и привлечение клиентов. 

Первый путь предполагает наращивание финансовой массы, но не решает основной задачи — возобновления специализации. Это скорее временный путь решения проблемы.

Это путь отвечает на вопрос: «выжить, чтобы жить«: вы терпите неудобства, «выживаете», чтобы потом (может быть) начать жить.

Второй путь — требует инвестиций, в первую очередь, самой команды и связан с расширениям своих практик, наработки подтвержденного опыта (пусть и «про боно»), расширения контактов и повышение конкурентноспособности. Это путь стратегических перемен для возобновления / увеличение рыночных позиций.

Именно этот путь отвечает на вопрос: «жить, чтобы выжить«: вы не просто продолжаете делать то, что вам нравится, вы продолжаете делать намного больше того, что вам нравятся, вы начинаете экспериментировать, получать удовольствие от того, что вам нравится (т.к. вернуться к первому варианту вы практически всегда сможете), вы живете с удовольствием и это позволяет вам не только выжить но и получить еще большую полноту, как минимум, профессиональной жизни. 

Также советую почитать вот эту заметку «Как хорошо работать в ужасной компании» и вообще есть целый раздел менеджмента «стратегия изменений» (речь идет, например, об этом «Выработка и успешная реализация стратегии изменений» и «Как превратить проблему в начало стратегических изменений«).

Согласны с этим? Какие модели решения проблемных ситуаций Вы можете посоветовать

в Facebook?

в Google+?

Где SMM-команде жить хорошо


Лучшая память — тупой карандаш

Увидев пост Ольги Лариной об организации работы SMM-команды на просторах Facebook’а, поделился своими соображениями, которые я раньше высказывал на отраслевой площадке PR-профессионалов (The case for — and against — outsourcing social media). Но, к сожалению соцсети не обладают хорошо организованным поиском и мне не удалось сейчас найти эту беседу. Зато я с легкостью нашел запись в блоге Ольги (SMM: ФРИЛАНС VS ИНХАУС), с которой и началось общение на эту тему. 

Вывод №1 — записывайте важные мысли в блог. Так и найти проще, не забудете ничего да и зайти на огонек кто-то сможет.

Итак, как же лучше всего организовать работу SMM-команды вашего бизнеса?

Несмотря на размер компании, социальными медиа должны управлять те, кто владеет всей информацией о компании и ее продуктах (услугах), кто непосредственно принимает участие в их создании (разработке), кто знает их до мелочей и может дать ответ на любой вопрос. Как вы уже догадались, речь идет о сотрудниках компании.

Социальные медиа — это всего лишь внешняя оболочка самого бизнеса, целью которой является построение хорошего потребительского опыта. А дать этот опыт могут только те, кто знает, как выглядит компания и ее продукты. 

Неожиданно услышать это от человека, который занимается коммуникационным консалтингом, правда?

Но чтобы это все работало, есть один секрет успеха. Привлекать агентство / консультантов — также крайне важно для вашего успеха. Агентство имеет широкий опыт работы с разными компаниями и случаями, они занимаются исследованиями, создают что-то новое и, все же, это их прямая специализация. Поэтому, они могут помочь создать и / или измерить эффективность стратегии компании, а также провести обучение сотрудников, которые будут ответственны за социальные медиа.

Вывод №2 — привлекать агентство / консультантов необходимо, они заинтересованы в Вашем успехе не меньше, чем Вы. 

А какой у вас опыт? 🙂