Архив метки: методология

Примерный inbound


Inbound-маркетинг — это методология продвижения, которая предполагает создание и распространение такого контента, который специально создан для апелляции к вашему «идеальному» покупателю, чтобы не только привлечь их внимание, но и чтобы они возвращались к вам снова и снова.

Inbound-маркетинг базируется на 4 составляющих: создании контента, жизненном цикле маркетинга, персонализации, мультиканальности, интеграции (подробнее см. тут).

Поговорим о методологии

Недавно меня попросили посоветовать, как продвигать услуги спортивного тренера. Поэтому в качестве примера я выбрал именно этот случай.

Итак, я посоветовал сначала начать с того, чтобы узнать — насколько его услуги вообще востребованы в умах потенциальных клиентов. Т.е. узнать, кто этим интересуется и где находятся эти люди. Насколько им это интересно сейчас / потенциально интересно.

Для этого мы проводим мониторинг информационного поля и выясняем:

  1. Общий уровень заинтересованности тематикой (если пишут, значит интересуются, значит можно «продавать»);
  2. Чем конкретно интересуются, интересуются ли тем, что хотим «продать» прямо сейчас (если да — активная фаза);

Определяем основные площадки, на которых интересуются и людей, который нам нужны:

  1. Где эти люди;
  2. Кто эти люди;
  3. Что они хотят;
  4. Чем интересуются;
  5. Как их можно заинтересовать;

Определяем конкурентное поле и формируем свое уникальное товарное предложение (УТП): 

  1. Что они уже делают;
  2. Насколько хороши мы в сравнении с ними;
  3. Что мы можем делать такого, что они еще не делают;

Формируем стиль и форму подачи:

  1. Как будем говорить о себе;
  2. Где будем это делать;
  3. Что будем рассказывать людям;
  4. Как часто;

Создаем портфолио:

  1. Биография;
  2. Профессиональная биография;
  3. Достижения;
  4. Результаты;
  5. Рекомендации / отзывы;
  6. Прочее;

Создаем собственное медиа (owned media):

  1. Сайт (блог) — пространство, где можно узнать информацию о нас, все необходимое, куда люди будут приходить для получения дополнительной информации и контактирования. Выбираем структуру, тематику, стиль и подачу, план публикаций.
  2. Вспомогательные площадки — какие, где и через кого будет информирование, формирование сообществ.

Задачи:

  1. Сформировать имидж, наполнить информационное поле о себе;
  2. Донести свое УТП, создать репутацию;
  3. Формирование клиентской базы, лояльных фанов;

Изучаем конкурентов:

  1. Выбираем лучшие практики, у которых можно поучиться
  2. Отслеживаем прямых конкурентов
  3. Отслеживаем не прямых конкурентов

Примеры:

Scott Hermann Fitness:

Йога:

В результате:

  1. У нас есть место, на котором можно получить информацию о нас (сайт / блог);
  2. У нас есть контент, который интересен нашим потенциальным клиентам (стейкхолдерам);
  3. Мы системно работаем над клиентской базой поддерживая и повышая лояльность, привлекая новых клиентов

Обсудим

в Facebook

в Google+

Реклама

Пределы роста


Мне очень импонирует сравнение организации с развитием организма. Эту концепцию в свое время придумали социологи и позитивисты Огюст Конт и Герберт Спенсер, хотя у него было сравнение общества с развитием организма, но по сути это уже детали. Итак, я хочу рассказать о том, как компании развиваются и что им делать, когда они достигают пределов своего развития.

В первую очередь, компании, как и любой организм, обеспечивает жизненно важные условия  функционирования. Поскольку сервисов сейчас много, а рынок аутсорсинга позволяет заменить практически все недостающие элементы, организация сосредотачивается на формировании устойчивости, оттачивание механизмов, доведение работы до идеального состояния. Фактически, это происходит за счет наращивания и отработки «ядра» (core) бизнеса.

На определенном этапе, когда организация окрепла, происходит расширение ареала. Так, организация выходит за свои «комфортные» пределы и осваивает новую территорию. Обычно это называют рыночным ростом в рамках сегмента / отрасли / локации. Здесь особых проблем у организации не возникает т.к. она сталкивается с уже знакомыми процессами, которые организация проходила на этапе формирования устойчивости. Хотя здесь и добавляются новые элементы — как минимум, организации теперь необходимо внедрять новые формы координации и управления, подбор персонала, налаживание делегирования и удаленного контроля, не говоря уже о производственных линиях и т.п. Процесс расширения часто проходит болезненно, что требует тщательной подготовки, но если обобщить, это тот же процесс, что и был при построении бизнеса. Кардинально нового организация для себя не открывает.

Так бы могло продолжаться и дальше, если бы не одно «но». На каком-то этапе организация сталкивается с фундаментальным законом экономики, вернее, с его первой частью — ограниченностью и, в конечном итоге, исчерпанием ресурсов. Другими словами, организация достигает пределов роста.

Если посмотреть на пределы, то можно увидеть, что существует несколько граней (групп):

  • собственные ресурсы;
  • ресурсы отрасли;
  • ресурсы потребителей.

По сути, определение грани, на которой находится организация, уже половина решения проблемы, а именно — остается лишь определить круг неизвестного, что находится за этой гранью и разрешить возникшую неопределенность.

В ситуациях, когда есть нечто, что провоцирует ситуацию неопределенности, я использую методологию «вызов-ответ«, которую довольно подробно описал еще Арнольд Дж.Тойнби. Суть методологии состоит в том, что нам бросают вызов, на который мы должны дать свой ответ (симметричный, асимметричный или другой), т.о. череда вызовов и ответов влияет на формирование будущего.

Собственно, возможные ответы на пограничные состояния организации:

  • грань собственных ресурсов лежит либо в маркетинговой стратегии, либо в команде (в любой ситуации, конечным является человеческий фактор). В такой ситуации существует  два варианта: либо обучение и/или привлечение профессионалов со стороны (аутсорсинг / консалтинг / расширение, замена команды);
  • грань ресурсов отрасли — это либо демаркетинг и/или поиск смежных отраслей;
  • за гранью ресурсов клиентов расположилось привлечение других целевых аудиторий.

В качестве примера, остановлюсь на том, как можно перешагнуть за грань и разрешить ситуацию неопределенности, когда кажется, что исчерпались ресурсы и организация достигла пределов своего роста. Так, если у вас возникла проблема с человеческим фактором, алгоритм может выглядеть следующим образом:

  • обучение команды — в таком случае, вы получаете команду единомышленников нового уровня, которые смогут синхронно и синергитично использовать свой новый ресуср;
  • обучение отдельных членов команды — позволит усилить необходимые стороны, создав своего рода спецназ для разведки и обоснования на новой территории;
  • корпоративные тренинги — помогают смоделировать различные ситуации, выявить проблемы в различных сферах и найти на них ответы;
  • консультации с агентством (консалтинг) — перенимание опыта, когда агентство внедряет свои технологии и потом передает их команде организации;
  • поиск сильного игрока (человека в команду) — свежий взгляд на проблемы и опыт решения подобных ситуаций;
  • и пр.

В этом алгоритме есть пару важных моментов:

  • обучение может проходить на совершенно новом для организации направлении (как с помощью агентства / человека извне или самостоятельно) — в таком случае, можно сразу исправлять ошибки и опробовать решения в реальном режиме, сформировал алгоритмы действий, хоть это может и повлечь риски;
  • объектом для такого совершенствования может выступать условное нововведение, риски которого будут намного ниже или не заметны, но в такой ситуации придется сталкиваться с новыми возможными проблемами во время реализации этого пилотного проекта;
  • во время привлечения внешних сил будет полезно протестировать потенциального члена команды. Если вы ищите замену, я, например, смоделировал «обычную» ситуацию выполнения обязанностей. При этом, важно, чтобы ситуация была максимально приближена к реальности, сжатая во времени (до 15 минут) и включала как типичные, так и не типичные элементы. Особое внимание я обращал не столько на привычные вещи (портфолио, навыки, владения методологиями — которые необходимы на первом этапе, но без которых нельзя перейти ко второму) или «правильность», а на алгоритм решения типичных и нетипичных задач. Именно отслеживание алгоритмов и позволяет оценить качества потенциального сотрудника. Также особое внимание надо обращать культурной составляющей — ведь речь идет о команде, а не об отдельном модуле и поэтому важно, как человек вписывается в ценности организации, а также какие у него устремления и «особые таланты» (страсть, ориентация и адаптация в новых условиях, алгоритмы мышления).

Резюме:

  • Методологии:
  1. органического роста,
  2. «вызовы-ответы»,
  3. конструирование будущего,
  4. как горизонта альтернатив,
  5. опыт грани и проблемных ситуаций,
  6. фундаментальный закон ограниченности ресурсов.
  • Пограничные ситуации:
  1. человеческий фактор (ограниченность собственных ресурсов);
  2. отраслевые ресурсы;
  3. клиентская база и ресурсы покупательной способности.

Одним из способов разрешения ситуации неизвестности (выход за грань) является исследование неизвестного (обучение и/или эксперимент).

Все результаты умозаключений были либо опробованы на практике, либо мои личные убеждения и в 99% я сейчас стою на этих позициях.

Если у вас есть дополнения, вопросы или вы с чем-то кардинально не согласны — комментируйте! А также не забудьте рассказать друзьям или тем, кому может быть полезен этот материал 😉