Архив метки: риск-менеджмент

Жить, чтобы выжить или выжить, чтобы жить?


Каждая организация сталкивается с проблемами в своем развитии. Эти проблемы могут быть очень разными: в виде «проблемной ситуации«, «звезданутости» или связанные с «пределами роста«. Но есть и другая проблема — проблема выживания.

thefutureorganization.com

Проблема выживания — это поиск ответа на вопрос: «что надо делать коллективу, чтобы преодолеть трудность?». Согласен, это довольно общий вопрос, поэтому немного конкретизирую.

Проблема выживания появляется тогда, когда организация упирается в ограниченность ресурсов. При этом, ограниченность ресурсов — хоть и начинается с финансовой, но корениться в совершенно другом месте. А именно — в коллективе.

Когда возникают трудности, единственный вопрос, который остается — какие возможности для их преодоления есть у команды? При этом, начинать надо не с описания этих возможностей, а с ответа на простой вопрос: «верит ли эта команда, что она может преодолеть трудности в таком составе?«

Если команда не верит, что она может преодолеть трудности, никакие финансовые программы помощи ей не помогут. Единственный путь решения проблемы:

  • пересмотреть команду и найти причину, почему нет такой уверенности; 
  • определить, что нравится участникам команды, нравится ли им делать то, что делают, что приносит им профессиональное и личное удовлетворение, совпадают ли  личные убеждение во всей команде?
  • посмотреть, что требуется, чтобы такая вера появилась, какие принципы, ценности;
  • кто может взять на себя главную роль воодушевления  команды; 
  • кого стоит оставить или нет смысла в таком коллективе и лучше закрыть проект. 

После решения вопроса с командой, довольно логично перейти к следующему вопросу — так что же делать?

А дальше есть два основных варианта:

  • браться за все, что приносит какую-либо прибыль, даже если это не связано с прямой специализацией, сферой деятельности, компетенциями и не очень-то нравится, чтобы пополнить финансовые ресурсы; 
  • сосредоточиться исключительно на том, что совпадает с основной специализацией и основными компетенциями команды, инвестировать оставшиеся ресурсы (в т.ч. личные) в развития компетенций и привлечение клиентов. 

Первый путь предполагает наращивание финансовой массы, но не решает основной задачи — возобновления специализации. Это скорее временный путь решения проблемы.

Это путь отвечает на вопрос: «выжить, чтобы жить«: вы терпите неудобства, «выживаете», чтобы потом (может быть) начать жить.

Второй путь — требует инвестиций, в первую очередь, самой команды и связан с расширениям своих практик, наработки подтвержденного опыта (пусть и «про боно»), расширения контактов и повышение конкурентноспособности. Это путь стратегических перемен для возобновления / увеличение рыночных позиций.

Именно этот путь отвечает на вопрос: «жить, чтобы выжить«: вы не просто продолжаете делать то, что вам нравится, вы продолжаете делать намного больше того, что вам нравятся, вы начинаете экспериментировать, получать удовольствие от того, что вам нравится (т.к. вернуться к первому варианту вы практически всегда сможете), вы живете с удовольствием и это позволяет вам не только выжить но и получить еще большую полноту, как минимум, профессиональной жизни. 

Также советую почитать вот эту заметку «Как хорошо работать в ужасной компании» и вообще есть целый раздел менеджмента «стратегия изменений» (речь идет, например, об этом «Выработка и успешная реализация стратегии изменений» и «Как превратить проблему в начало стратегических изменений«).

Согласны с этим? Какие модели решения проблемных ситуаций Вы можете посоветовать

в Facebook?

в Google+?

Реклама

«Три П» устойчивых коммуникаций


Сегодня я столкнулся с несколькими ситуациями, в которых оказались разные компании. Все они получили информационные / репутационные уроны (читаем, почему Репутация — это капитал), которые негативно сказываются на достижении их бизнес-результатов. Думал, это азы коммуникационного менеджмента, но что-то подсказывает: «с качеством коммуникаций в Украине все не очень хорошо». Почему? Не важно, главное есть простой способ решить эту проблему.

«Да…с таким мы еще не сталкивались»

Минимизировать это можно с помощью трех «П»: 

  • Прозрачности — если ваш бизнес прозрачен, он защищен от провокаций и спекуляций, все стейкхолдеры видят, что происходят и если идет коррекция извне, она сразу становится заметной.
  • Понятности — это значит, что каждый из стейкхолдеров понимает, что же происходит с бизнесом в разных ситуациях, понимать свойства и значения продукции, решений и много другого. Таким образом, становится сложно манипулировать информацией и навязывать смыслы, отличные от тех, которые транслирует ваш бизнес.
  • Постоянства коммуникаций — для того, чтобы стейкхолдеры имели информацию что происходит с бизнесом, куда он движется, зачем что-то производит должны быть постоянные коммуникации. Кроме того, постоянство коммуникаций минимизирует информационные разрывы, а это означает никто не сможет вклиниться в «эфир» и скорректировать смыслы, которые вы транслируете стейкхолдерам. Тем более, это повышает уровень доверия к вам (особенно, если бизнес не молчит во время не очень приятных ситуаций).

В итоге, вы получаете довольно надежную защиту от возможных информационных, коммуникационных и бизнес-рисков.

Для того, чтобы это все работало, необходимо: 

  • Ведение бизнеса согласно этих принципов;
  • Приоритетная роль коммуникаций.

А какие Ваши принципы устойчивых коммуникаций и / или коммуникационного менеджмента?

Обсудим

в Facebook

в Google+

Европейский PR-Конгресс 2012


12 октября 2012 года уже в седьмой раз состоялся Европейский PR-Конгресс. Но, к сожалению, я не смог полностью оценить это самое яркое и глобальное событие украинской PR-индустрии. Поэтому, позволю себе сказать только несколько впечатлений.

Организация

Я был не на многих мероприятиях, да и на этом особо не был. Но, то что слышал, позволяет мне говорить, что организация события была на высоком уровне.

Онлайн поддержка

Так как не смог побывать на самом Конгрессе, рассчитывал прочитать twitter-трансляцию. К моему разочарованию – трансляции не было. А тэг #prcongress оказался практически не используемым. Очень скверно, как для PR-индустрии.

Программа

  • Количество зарегистрированных человек и полный зал вплоть до последнего мероприятия уже говорят, что тема была выбрана правильно.
  • Заявленные пленарные спикеры действительно были интересными. Только я не могу оценить их доклады.
  • Практикум по международным коммуникациям – это очень перспективное направление, так как мировые экономики сливаются, предприятия теряют границы, а коммуникационные каналы теряют географическую привязку. Спикеры были интересными, говорят что несмотря на некоторые технические сложности (связанные с обеспечением Интернет-трансляции), аудитория слушала с оживлением.
  • Практикум по внутренним коммуникациям. Тема уже не первой свежести, как и спикеры. Их же я видел на сессии UAPR-Академии по корпоративным коммуникациям. Отзывы не слышал, но я бы не пошел на этот практикум.
  • Talk-show. Тематика была заявлена хорошая, но не идеальная. Чего не скажешь о спикерах – вряд ли трое из 6 спикеров, которые представляют, де-факто, одну команду, можно назвать примером высококачественного коммуникационного менеджмента. Мне было скучно и совершенно неинтересно.

Pravda Awards

  • PR-профи. Жюри вовремя увидели проблемы с подтасовкой голосов и изменили правила участия. Что же, это пошло конкурсу на пользу.
  • Остальные номинации. Я преднамеренно не разделяю номинации, так как ни один из представленных кейсов мне не знаком. Может быть я плохо слежу за украинским PR-рынком, но не могу сказать, что это моя вина, раз определяется лучшая публичная коммуникационная кампания. А кейс победителя одного из победителей (!), как мне известно, появился несколько позже, чем аналогичный (!!!) в Британии. Как говорится, без комментариев.

Общие выводы:

  • Посетил бы я это мероприятие в следующем году? Наверное, все же, да. Спасибо организаторам, что они делают это дело, развивая PR-индустрию Украины.
  • Тема кризисных коммуникаций будет оставаться актуальной до тех пор, пока не будет изменена парадигма и не произойдет переход к рисковым коммуникациям.
  • Корпоративный сектор имеет более низкую подготовку с точки зрения стратегического видения роли коммуникации.
  • Мое предположение, которое я обозначил как тренд – подтвердилось. Компании стремятся построить сильные внутренние команды.
  • Украина до сих пор продолжает отставать от глобальных тенденций. В частности, это относится к стратегическому консалтингу, такому как анализ и стратегирование.
  • Для общения с коллегами и обмена опытом необходимо систематически, постоянно собираться и обсуждать актуальные вызовы PR-индутсрии. К примеру, в рамках сессий UAPR-Академии, PR-Мастерских, на собраниях PR без границ.

Еще раз спасибо всем тем, кто делает эту незаметную, но такую необходимую работу по повышению профессионализму PR в Украине!

Анатомия рисковых коммуникаций


Не так давно я посетил интереснейшее отраслевое образовательно-практическое мероприятие, которое и побудило меня написать эти методологические тезисы.

Хочу также  поделиться своей презентацией, которая, кроме формы, ничем не отличается от этого текста, но возможно будет легче восприниматься:

Но кому легче воспринимать текст — я специально подготовил эти заметки, с которыми и делюсь с вами.
  1. Анализ и оценка ситуации.

Перед тем, как приступить к каким-либо действиям – необходимо оценить ситуацию, ее локализировать:

— идентифицировать основные информационные события;

— оценить объем аудитории, которая уже успела услышать сообщение;

— определить ключевые заинтересованные лица;

— смоделировать сценарии дальнейшего протекания ситуации;

— систематизировать информацию и просчитать степень репутационного риска;

— принять решение – реагировать на ситуацию, или нет.

В данном случае, не все кризисные ситуации являются такими, на которые необходимо реагировать. Есть ситуации, прямое реагирование на которые может спровоцировать больше рисков и углубление кризиса, чем не реагирование.

Задача данного этапа – как раз и состоит в том, чтобы предоставить всю необходимую информацию для принятия решения: действовать или нет. Дальнейшие же этапы будут зависеть от принятого решения. В случае принятия решения – «не реагировать», предполагается, что реакция будет иметь не «ответный», а будет иметь поддерживающий, вспомогательный характер.

  1. Риск vs. кризис.

В моем понимании, мы имеем дело с кризисами, когда ситуация уже произошла и требует от нас какого-либо действия, и как правило, связаны с негативными тенденциями. В то же время, существует множество ситуаций, которые скорее являются рисками, нежели кризисами.

Понимая такие ситуации как рискованные, я расцениваю их как такие, которые дают возможности, позволяют усилить коммуникационное присутствие. Но если говорить о кризисах – они хоть и ставят организацию в оборонительное положение, все же выставляют наружу слабые места организации и дают возможность их исправить.

  1. Профилактика.

Лучшее средство защиты от кризисов – это их профилактика. Вряд ли можно определить единую модель профилактики кризисов. Тем не менее, стратегия построение и развитие сообществ и в свою очередь SCRM со своими сообществами позволит минимизировать коммуникационные риски.

  1. Риски online и offline.

Современная коммуникционная среда уже практически стерла грань между online и offline. Впрочем, при разработке стратегии реагирования, необходимо принимать во внимание:

— offline риск может легко переростать в online, где уровень локализации достигается крайне тяжело, что приносит репутационные проигрыши;

— online риск также легко может повлиять на offline ситуацию, в большинстве случаем сказывается на операционных показателях;

— перед реагированием необходимо оценить степень влияния online на операционные показатели;

 Таким образом, несмотря на неразрывную связь online и offline, стратегия реагирования на данные коммуникационные рискидолжна корелироваться с бизнес-стратегией.

  1. Мобилизация.

Как отмечают коллеги, рисковая, а тем более кризисная, ситуация является очень стресовой для сотрудников, в рамках сфер ответственности которых разворачивается риск/кризис.

 Но, как известно, стресс – это хоть и напряженное состояние, с другой стороны – это мобилизационная функция организма, которая отвечает за реагирование в нестандарнтных ситуаций. Другими словами, стресс – это пограничное переживание личности, направленное на реагирование в нестандартных ситуациях. При этом, организм является максимально производительным, но в таком модусе потребляет большое количество ресурсов. Поэтому, продолжительный опыт стресса является неблагоприятным.

В отличии от стресса, дистресс, хотя и похож по механизму реакции на стресс, – является негативным процессом. В случае активации дистресса, человек не может сконцентрироваться, ясность мышления повреждена, а точность реагирования оставляет желать лучшего – это системная разрушающая реакция.

  1. Внутренняя и внешняя коммуникация.

Любая ситуация, которая отклоняется от графика или тенденции вызывает напряжение. В случае позитивных для организации отклонений, напряжение способно усиливать эффективность команды. Но в случае негативных, или даже нейтральных отклонений – ситуация может оказаться под воздействием дистресса.

Поэтому, очень важно контролировать ситуацию для того, чтобы моментально реагировать на возможные рисковые ситуации. В свою очередь, для повышения эффективности процесса коррекции, необходимым условием является тесное взаимодействие между отделом внешних и внутренних коммуникаций. В этом вопросе обязанность внутренних коммуникаций – сотрудничать с отделом внешних коммуникаций, и мониторить состояние сотрудников, ответственных за решение текущих задач.

Слаженность коммуникационных отделов позволит нейтрализовать внешние риски (вследствие повышения вовлеченности) и снизить вероятность перерастания внешних кризисов во внутренние.

  1. Регламенты.

Как правило, я высказываюсь против всевозможных формальных регламентов, которые относятся к распределению обязанностей и процедур в рамках одной организационной единицы. Тем не менее, регламенты необходимы для реакции в рисковых ситуациях, так как помогают минимизировать усилия, оптимизировать и координировать действия, особенно когда на счету каждая минута. В то же время, наличие регламентов благотворно сказывается на моральном духе команды, которые уже готовы к любой ситуации и знают, как на нее реагировать. Как результат – рисковая ситуация не является таковой с точки зрения опыта, что позволяет минимизировать операционные потери в случае активации данного сценария.

Также, немаловажно постоянно обновлять реглментные процедуры, проводить тренинги сотрудников, моделировать различные ситуации – так как во время симуляции процессов, обнажаются слабые стороны организации, что позволяет их усилить и, тем самым, не допустить развитие рисковых ситуаций.

  1. Реагирование.

В случае, когда ситуация была идентифицирована и принято решение о необходимости реагирование, рекомендую прибегнуть к следующему алгоритму:

1. Установить степень локализации рисковой ситуации. Речь идет о каналах, аудиториях, репутационных факторах, которые были активизированы.

2. Блокрировать канал-фактор риска, чтобы недопустить дальнейшее неконтролируемое воздействия информации на репутационный профиль организации.

3. Коррекция информационного поля и восстановления репутационного профиля организации. Как правило, это достигается с помощью транслирования вспомогательных ключевых сообщений, работы со стейкхолдерами.

  1. Подбор инструментов.

Несмотря на ограниченность во времени – определение необходимых инструментов для работы с рисковой ситуацией следует признать необходимым условием успешной коммуникации. Весьма желательно, чтобы подготовка инструментария была системной и отображала весь спектр коммуникаций организации. Представленная в виде коммуникационного плана, программа реагирования позволит повысить не только системность коммуникаций, но и станет документом, доступным для всех членов организации, ответственных за коммуникацию. Что позволит повысить оперативность и включенность команды в разрешение ситуации, а также, при необходимости, станет источником для мониторинга и корректирования.

Также стоит помнить, что коммуникационный план должен решать такие задачи, как:

— нейтрализация внутренних факторов рисковой ситуации;

— разрешение внешних факторов рисковой ситуации.

  1. Коммуникация и бизнес-процессы. Chief Communications Officer

Говоря о рисковой ситуации и факторах ее возникновение, следует понимать – что коммуникации, это отражение бизнес-процессов. Очень редко, хотя и случается так, что коммуникационные риски не исходят от управления организацией.

В мире, который пересыщен предложениями, а потребитель (от простого покупателя до бизнес-партнера) – теряется от того, чего же он хочет, чтобы оставаться конкурентоспособным, а значит продавать свои услуги / товары, организация должна помогать своим клиентам в выборе.

Это достигается путем целенаправленной и систематичной коммуникации организации. Таким образом, коммуникационные риски отражаются на операционных показателях, и наоборот – проблемы в бизнес-процессе будут сказываться на качестве коммуникации. В том, и другом случае – коммуникация играет стратегическую роль, так как может или помогать организации достигать бизнес-задач, или же негативно влиять на их осуществление.

Поэтому, лица ответственные за коммуникацию, должны иметь доступ к бизнес-процессу. Исходя их этого, можно предположить, что в организации необходима позиция CCO – Chief Communications Officer, в зоны ответственности которого должны входить:

— коммуникация с первыми лицами организации, ответственными за ее развитие (CFO, CEO, отделом развития и др.);

— руководство внешними коммуникациями организации (PR&Marketing);

— отлаживание внутренних коммуникаций (corporate affairs&business development support).

  1. Оценка эффективности.

Уже на этапе планирования крайне необходимо четко определить показатели эффективности коммуникации – KPI. В разных условиях и ситуациях они будут отличаться, поэтому стоит тщательно подойти к этому. KPI даст Вам понимание как проходит работа с рисковой ситуацией, но самое важное – они помогут узнать когда была достигнута цель кризисной коммуникации. Кроме этого, показатели эффективности позволят оценить качество проведенной работы, установить – была ли достигнута цель, а также какие еще действия требуются, как строить / корректировать стратегию после завершения кризисной ситуации.

Эти 11 тезисов всего лишь небольшой эскиз и они не полностью отражают весь объем необходимых работ. Стоит помнить, что профилактика рисков – это постоянная работа, которая требует усилий и затрат, так как с рисками Вы будете встречаться всегда. Пока риски существуют как вызовы – организация будет развиваться, но стоит им превратиться в кризисы – они не только будут стоить больших денежных вложений, но и могут стать угрозой для дальнейшего существования организации.