Архив метки: стейкхолдер

Воспитание брендом


Для брендов идеальной является ситуация, когда один раз созданный продукт постоянно продается. Но мне лично сложно назвать такие бренды, чьи продукты вообще не потерпели хоть малейшее изменение.

Почему же бренды все же изменяют свой продукт? Почему возникают такие сложные архитектуры брендов?

Есть две основные причины

Первая причина — нам быстро все надоедает (см. «Выявлен участок мозга, отвечающий за стремление пробовать новое» и «Мишель Уэльбек о новых продуктах» ).

Человек не может жить без изменений, нам все довольно быстро надоедает и будем продолжать покупки возможно выбрать что-то другое, так и сделают.

Поэтому, продукт будут покупать только в том случае, если без него уже нельзя обойтись. Но как только появится возможно выбрать что-то другое, так и сделают.

Вторая причина — конкуренция.

Заканчивая “войну всех против всех”, люди договорились, что должны быть правила конкуренции. Поэтому именно вероятность того, что кто-то придумает нечто новое, что заинтересует его потребителя обязывает бренды самим что-то придумывать новое.

Поскольку люди — это культурные продукты, брендам необходимо не только следить за техническими новинками (все же знают о гонке гаджетов Apple и Samsung?), но и за контентом.

Теперь бренды — это еще и образовательные, просветительские организации, которые выпуская продукт, должны обучить своих стейкхолдеров, какая его ценность, как им пользоваться, что это значит и т.д. Другими словами, бренды должны “дотянуть” своих стейкхолдеров к пониманию проблемы, которую они решили раньше, чем потенциальные потребители дорастут сами до проблемы и либо решат ее сами, либо обратятся к кому-то другому за ее решением.

Итак, задавая еще раз вопрос, “кто же побеждает потребители или бренды?”, в этот раз я отвечу прямо — побеждают бренды.

Но победителем является только тот, кто не уничтожает проигравшего, а наоборот, пользуясь главенствующей позицией помогает ему.

Обсудить

в Facebook

в Google+

Реклама

«Три П» устойчивых коммуникаций


Сегодня я столкнулся с несколькими ситуациями, в которых оказались разные компании. Все они получили информационные / репутационные уроны (читаем, почему Репутация — это капитал), которые негативно сказываются на достижении их бизнес-результатов. Думал, это азы коммуникационного менеджмента, но что-то подсказывает: «с качеством коммуникаций в Украине все не очень хорошо». Почему? Не важно, главное есть простой способ решить эту проблему.

«Да…с таким мы еще не сталкивались»

Минимизировать это можно с помощью трех «П»: 

  • Прозрачности — если ваш бизнес прозрачен, он защищен от провокаций и спекуляций, все стейкхолдеры видят, что происходят и если идет коррекция извне, она сразу становится заметной.
  • Понятности — это значит, что каждый из стейкхолдеров понимает, что же происходит с бизнесом в разных ситуациях, понимать свойства и значения продукции, решений и много другого. Таким образом, становится сложно манипулировать информацией и навязывать смыслы, отличные от тех, которые транслирует ваш бизнес.
  • Постоянства коммуникаций — для того, чтобы стейкхолдеры имели информацию что происходит с бизнесом, куда он движется, зачем что-то производит должны быть постоянные коммуникации. Кроме того, постоянство коммуникаций минимизирует информационные разрывы, а это означает никто не сможет вклиниться в «эфир» и скорректировать смыслы, которые вы транслируете стейкхолдерам. Тем более, это повышает уровень доверия к вам (особенно, если бизнес не молчит во время не очень приятных ситуаций).

В итоге, вы получаете довольно надежную защиту от возможных информационных, коммуникационных и бизнес-рисков.

Для того, чтобы это все работало, необходимо: 

  • Ведение бизнеса согласно этих принципов;
  • Приоритетная роль коммуникаций.

А какие Ваши принципы устойчивых коммуникаций и / или коммуникационного менеджмента?

Обсудим

в Facebook

в Google+

Репутация — это капитал


Вопрос репутации на моей памяти активно возник в кризисные времена. Да, раньше о ней говорили, но особенно важной репутация стала как раз во времена кризиса. Несколько тезисов, почему репутация — это капитал организации и почему он так важен.

Что такое репутация? 

Согласно Institute for Public Relations (почему я говорю о PR, а потому что управлением отношений со стейкхолдерами сейчас занимается PR — читать тут PRофессиональное ), репутация:

  • с точки зрения организации — это нематериальный актив, который позволяет компании лучше управлять ожиданиями и потребностями своих стейкхолдеров путем дифференциации и создания барьеров для своих прямых конкурентов.

  • с точки зрения стейкхолдеров — это интеллектуальный, эмоциональный и поведенческий ответ на вопрос: «резонируют ли коммуникации и действия компании с их интересами и потребностями?».

Так или иначе, стейкхолдеры убеждены, что организация должна отвечать на их потребности лучше, чем ее конкуренты, и тогда они будут сотрудничать с организацией в желаемом для нее виде, например, инвестировать, присоединиться, поддерживать, покупать продукцию и т.д. Поскольку компании удовлетворяют потребности и интересы стейкхолдеров в течении долгого времени, они усиливают репутационную стойкость и уменьшают репутационные риски, обеспечивая себе «эффект ореола», который защищает их в трудные времена.

Вроде бы понятно, но почему же это работает? 

Ответ на этот вопрос я нашел совсем недавно, благодаря двум спикерам.

1. Кевин Робертс — человек, который который смотрит вперед на лет 10 вперед.

Не уверен, что это он придумал, но нашел эту идею у него (хотя и не согласен с некоторыми из его тезисов):

Мы живем в мире, который американцы называют миром VUCA – нестабильном, неопределенном, сложном и неоднозначном (VUCA – аббревиатура от volatility, uncertainty, complexity и ambiguity). Именно таков сегодняшний мир – и он не собирается меняться.

То есть, в один прекрасный день, когда мы примерно знали, что будем делать, как распланировать день, неделю, месяц и так далее, что делать и почему, на что рассчитывать — все это рухнуло. Кризис! Мы больше не понимаем, что будет завтра. Какое будет завтра. И будет ли вообще это завтра? Паника! Для меня лично так примерно и было: я вернулся из отпуска, получил солидную сумму денег за проект и нарисовал себе, что и как будет дальше…и все! Вдруг все закончилось! Приятное чувство, не правда ли? Примерно вот так потребитель вашей продукции реагирует на кризис.

И вот ситуация шока проходит, мы начинаем как-то приспосабливаться, жить в условиях, когда не понятно, что будет дальше. Но в таких условиях все думают только о том, как выжить. Развитие? Да вы что, пережить бы квартал, полугодие! Стратегия? Да нам бы с этим разобраться! Спланировал ли я отдых? Да вы что, мне должны зарплату!

В ситуации выживания, когда выживают компании и люди, все обеспокоены только сиюминутным, насущным. В таких условиях купить «что-то лишние» — это глупость. По крайней мере так считают многие. В этом кроется ошибка, большая ошибка.

Это ошибка продиктована нашим страхом, страхом перед неизвестным. Мы не знаем что делать, потому что «а вдруг потеряю все?», «а как дальше жить?» и прочее. Страх — это неведение.

2. Вот тут-то я обратил внимание и на второго спикера — Онору О’Нэйл.

Честно говоря, понятия не имею, кто она такая, но обратил на нее внимание из-за того, что она подняла очень важный вопрос — о доверии и надежности. Собственно, что это такое? Доверие — это стереотип. Если 20 раз что-то происходит одинаково, у нас формируется стереотип (устойчивое, во многом упрощенное понимание), что 21-й раз будет тоже также. Фактические — это и есть репутация, как ожидание определенного поведения от компании. Но надежность — это качество репутации или доверия.

Что же это значит?

А значит это то, что когда компания формирует целостный образ (заявление + подтверждение фактом), и делает так много раз, мы начинаем не просто доверять ей, но и можем сказать — так это надежные ребята, пойду и дам им денег, куплю их товар, закажу услугу, проголосую и еще посоветую другим!

Это происходит за счет того, что компания продает уверенность, продает информацию о будущем состоянии, продает не просто ожидания, а подтвержденные ожидания. Поэтому, страх перед ситуацией уходит — теперь всем понятно что будет, как жить дальше, можно спокойно что-то планировать в отношении потребностей, которые удовлетворяет эта компания.

Из этого следует, что компании, которые коммунициируют стратегию, разрабатывают guidance, дают прогноз и подтверждают, корректируют его — имеют намного больше шансов получить лояльных стейкхолдеров. Поэтому, так важно дать уверенность (надежность) людям особенно во времена кризиса, когда особо экспериментировать никто из потребителей не готов.

В таком понимании, репутация — это капитал, который выражается в доверии стейкхолдеров и благодаря которым, компания может развиваться, расширяться и экспериментировать. Именно это отличает ее от других на рынке, которые не могут себе этого позволить, а значит — никогда не станут лидерами.