Архив метки: хедхантинг

Пределы роста


Мне очень импонирует сравнение организации с развитием организма. Эту концепцию в свое время придумали социологи и позитивисты Огюст Конт и Герберт Спенсер, хотя у него было сравнение общества с развитием организма, но по сути это уже детали. Итак, я хочу рассказать о том, как компании развиваются и что им делать, когда они достигают пределов своего развития.

В первую очередь, компании, как и любой организм, обеспечивает жизненно важные условия  функционирования. Поскольку сервисов сейчас много, а рынок аутсорсинга позволяет заменить практически все недостающие элементы, организация сосредотачивается на формировании устойчивости, оттачивание механизмов, доведение работы до идеального состояния. Фактически, это происходит за счет наращивания и отработки «ядра» (core) бизнеса.

На определенном этапе, когда организация окрепла, происходит расширение ареала. Так, организация выходит за свои «комфортные» пределы и осваивает новую территорию. Обычно это называют рыночным ростом в рамках сегмента / отрасли / локации. Здесь особых проблем у организации не возникает т.к. она сталкивается с уже знакомыми процессами, которые организация проходила на этапе формирования устойчивости. Хотя здесь и добавляются новые элементы — как минимум, организации теперь необходимо внедрять новые формы координации и управления, подбор персонала, налаживание делегирования и удаленного контроля, не говоря уже о производственных линиях и т.п. Процесс расширения часто проходит болезненно, что требует тщательной подготовки, но если обобщить, это тот же процесс, что и был при построении бизнеса. Кардинально нового организация для себя не открывает.

Так бы могло продолжаться и дальше, если бы не одно «но». На каком-то этапе организация сталкивается с фундаментальным законом экономики, вернее, с его первой частью — ограниченностью и, в конечном итоге, исчерпанием ресурсов. Другими словами, организация достигает пределов роста.

Если посмотреть на пределы, то можно увидеть, что существует несколько граней (групп):

  • собственные ресурсы;
  • ресурсы отрасли;
  • ресурсы потребителей.

По сути, определение грани, на которой находится организация, уже половина решения проблемы, а именно — остается лишь определить круг неизвестного, что находится за этой гранью и разрешить возникшую неопределенность.

В ситуациях, когда есть нечто, что провоцирует ситуацию неопределенности, я использую методологию «вызов-ответ«, которую довольно подробно описал еще Арнольд Дж.Тойнби. Суть методологии состоит в том, что нам бросают вызов, на который мы должны дать свой ответ (симметричный, асимметричный или другой), т.о. череда вызовов и ответов влияет на формирование будущего.

Собственно, возможные ответы на пограничные состояния организации:

  • грань собственных ресурсов лежит либо в маркетинговой стратегии, либо в команде (в любой ситуации, конечным является человеческий фактор). В такой ситуации существует  два варианта: либо обучение и/или привлечение профессионалов со стороны (аутсорсинг / консалтинг / расширение, замена команды);
  • грань ресурсов отрасли — это либо демаркетинг и/или поиск смежных отраслей;
  • за гранью ресурсов клиентов расположилось привлечение других целевых аудиторий.

В качестве примера, остановлюсь на том, как можно перешагнуть за грань и разрешить ситуацию неопределенности, когда кажется, что исчерпались ресурсы и организация достигла пределов своего роста. Так, если у вас возникла проблема с человеческим фактором, алгоритм может выглядеть следующим образом:

  • обучение команды — в таком случае, вы получаете команду единомышленников нового уровня, которые смогут синхронно и синергитично использовать свой новый ресуср;
  • обучение отдельных членов команды — позволит усилить необходимые стороны, создав своего рода спецназ для разведки и обоснования на новой территории;
  • корпоративные тренинги — помогают смоделировать различные ситуации, выявить проблемы в различных сферах и найти на них ответы;
  • консультации с агентством (консалтинг) — перенимание опыта, когда агентство внедряет свои технологии и потом передает их команде организации;
  • поиск сильного игрока (человека в команду) — свежий взгляд на проблемы и опыт решения подобных ситуаций;
  • и пр.

В этом алгоритме есть пару важных моментов:

  • обучение может проходить на совершенно новом для организации направлении (как с помощью агентства / человека извне или самостоятельно) — в таком случае, можно сразу исправлять ошибки и опробовать решения в реальном режиме, сформировал алгоритмы действий, хоть это может и повлечь риски;
  • объектом для такого совершенствования может выступать условное нововведение, риски которого будут намного ниже или не заметны, но в такой ситуации придется сталкиваться с новыми возможными проблемами во время реализации этого пилотного проекта;
  • во время привлечения внешних сил будет полезно протестировать потенциального члена команды. Если вы ищите замену, я, например, смоделировал «обычную» ситуацию выполнения обязанностей. При этом, важно, чтобы ситуация была максимально приближена к реальности, сжатая во времени (до 15 минут) и включала как типичные, так и не типичные элементы. Особое внимание я обращал не столько на привычные вещи (портфолио, навыки, владения методологиями — которые необходимы на первом этапе, но без которых нельзя перейти ко второму) или «правильность», а на алгоритм решения типичных и нетипичных задач. Именно отслеживание алгоритмов и позволяет оценить качества потенциального сотрудника. Также особое внимание надо обращать культурной составляющей — ведь речь идет о команде, а не об отдельном модуле и поэтому важно, как человек вписывается в ценности организации, а также какие у него устремления и «особые таланты» (страсть, ориентация и адаптация в новых условиях, алгоритмы мышления).

Резюме:

  • Методологии:
  1. органического роста,
  2. «вызовы-ответы»,
  3. конструирование будущего,
  4. как горизонта альтернатив,
  5. опыт грани и проблемных ситуаций,
  6. фундаментальный закон ограниченности ресурсов.
  • Пограничные ситуации:
  1. человеческий фактор (ограниченность собственных ресурсов);
  2. отраслевые ресурсы;
  3. клиентская база и ресурсы покупательной способности.

Одним из способов разрешения ситуации неизвестности (выход за грань) является исследование неизвестного (обучение и/или эксперимент).

Все результаты умозаключений были либо опробованы на практике, либо мои личные убеждения и в 99% я сейчас стою на этих позициях.

Если у вас есть дополнения, вопросы или вы с чем-то кардинально не согласны — комментируйте! А также не забудьте рассказать друзьям или тем, кому может быть полезен этот материал 😉

Реклама

Тендерное предложение, или резюме PR-агентства


Порой замыслы рождаются, но не всегда я спешу их сразу же записать: некоторые слишком поспешные и требуют переосмысления, другие — намного лучше выглядят, когда дополняются другими подробностями. Это бывает не всегда, ведь есть моменты, когда медлительность опасна, но я склоняюсь к мнению, что если есть возможность придержать — уж лучше ею воспользоваться.

Этот замысел у меня возник, наверное, около полугода назад и теперь, когда началась активная пора завершения приготовления к бизнес-сезону и  реализации планов компаниями, и, как следствие, открывается сезон тендеров, настала хорошая возможность поделиться этими размышлениями.

Сразу оговорюсь, что ниже речь пойдет об индустрии связей с общественностью, а под агентствами и фрилансерами я буду подразумевать PR-агентства и PR-народ (PR-специалистов, PR-профессионалов, пиарщиков, SMM didgital и контент менеджеров).

Тендер для многих агентств — это стресс, который позволяет оценить, подготовились ли к новому сезону агентства или нет, а также какие перспективы их ожидают (или не ожидают) в будущем.

Встречают по одежке — провожают по уму 

Бизнес — это не компании, и не организации. Бизнес- это, в первую очередь, люди. Несмотря на существование многих формальных процедур и критериев, в конечном счете, они оцениваются людьми. Поэтому, сложно представить, чтобы коммуникация была между компаниями, — она всегда происходит между представителями компаний: тендерного комитета с одной стороны и агентства — с другой.

Поэтому, готовя техническое предложение, особенно стратегическую часть, желательно понимать предпочтения лица, принимающего решения в выборе агентства. Вы можете считать, что именно ваш рецепт подходит для этой компании. Так может быть. Но эффективность стратегии, если вы действительно хотите выиграть тендер, по возможности, стоит делать с поправкой на личные симпатия главы тендерного комитета.

Так как взаимодействие по поводу технического предложения проходит между людьми, первый контакт имеет большое значение.

Пунктуальность, ориентация в пространстве организации, соответственно оформленные документы (как внешне, так и содержательно), наличие согласованности в команде, внешний вид и многие другие качества играют огромную роль.

Поскольку менеджмент компании, когда принял решение, что для решения их задач необходимо привлечь внешних консультантов, руководствуется примерно теме же мотивами, что и при наборе персонала. Фактически, речь идет о том же хедхантинге, только нанимают не конкретного человека, а уже сработанный между собой коллектив, который должен выполнять положенные на него задачи.

С таким же успехом, компания, которая организовывает тендер, может нанять и одного или нескольких фрилансеров, которые будут закрывать соответствующие участки работы.

А если же мы говорим о тендерах с конкретным бюджетом, разница между наймом на работу и тендером практически стирается. Можно было бы сказать, что в случае тендера, оговаривается конкретный срок, но по критериям, скажем UNDP, предусмотрены контракты на определенный срок.

В то же время, финансовые директора (они же CFO — Chief Financial Officer) пребывают на должности до трех лет (для компаний, которые входят в Fortune 500 и S&P 500), а средний срок прибывания на должности финдиректоров находится в промежутке между 17 и 48 месяцами (за ссылки большое спасибо Сергею Клинкову — презентация «Управления ожиданиями инвесторов» на IR-Конференции в Киеве 1 марта 2012 года).

Поскольку тендеры на обслуживание агентствами объявляются от одного года до трех (в редких случая меньше — если речь не идет о проектной работе — или больше); тендерную процедуру можно сравнить с подбором топ-менеджера (только со своей командой).

В таком случае, тендерное предложение можно рассматривать как резюме агентства.

Тендер — это чемпионат отрасли по откатам

Конечно, в этой шутке есть доля правды, как и во многих других, но это, все равно, не имеет никакого отношения к предмету нашего разговора.

Если компания проводит тендер — компания (мы уже условились, что это люди, которые представляют компанию, и которые получают заработную плату, а возможно и процент от прибыли отдела) заинтересованы в результате.

В таком случае, откат — очень сомнительная инициатива и служит примером либо неэффективного менеджмента, либо отговоркой компании, которая проиграла в тендере.

Ниже мы поговорим непосредственно об условиях, которые требуются компании, которая хочет быть конкурентной в тендерном соревновании.

На днях мне попалась замечательная, как, впрочем, и всегда, заметка от PR News о лучшем резюме, после ознакомления с которым, я пришел к выводу, что почти все эти пункты можно с легкостью применить и к пропоузалам:

  • Конкретика — не стоит рассказывать насколько вы классное агентство, просто продемонстрируйте это (презентация, опыт, рекомендации). 
  • Социальные медиа (диджитал) — коммуникации становятся все более интегрированными и социальные сети, как и другие платформы, становятся все более весомым инструментов. Продемонстрируйте, насколько ваше агентство имеет хороший опыт взаимодействия с влиятельными пользователями социальных платформ, какие диджитал-инструменты вы разрабатывали, какая была эффективность решений. Покажите ваших специалистов — ссылки на их профили в соц.медиа, их проекты.
  • Продемонстрируйте вашу особенность — в данном случае речь идет об экспертизе рынка. В чем «фишка» вашего агентства, какой опыт у вас в этой сфере, насколько глубокая экспертиза у вас в этой области (с какими экспертами и профильными СМИ у вас есть контакты, какая индивидуальная экспертиза у вашей команды),  какие инновационные инструменты вы используете, какие креативные ходы вы можете предложить и многое-многое другое.
  • Оригинальность — если вы много лет на рынке, у вас явно заготовлены «типичные презентации», в которых уже готовые примеры и иллюстрации. Соблазн их использования очень велик — поэтому ни в коем случае не используйте их. Всегда готовьте индивидуальное предложение под конкретного Клиента.
  • Внимательное отношение к деталям — написание компании, первых лиц, информация о компании. Все это должен быть тщательно проверено, нигде не должно быть ляпов. О грамматике речь вообще не идет — это само собой разумеется. Как я уже писал выше — учитывайте особенности и предпочтения менеджмента компании.  Создавайте эффективное, креативное решение с поправкой на личные качества менеджмента и стиль компании.
  • Краткость — если у вас есть много примеров и заслуг, выберите наиболее актуальные, не стоит помещать слишком много информации в предложение. Скорее всего, весь этот талмуд читать не будут, а за ним могут опустить и очень важную информацию о вас.
  • Наглядность — структурируйте предложение, используйте визуальные образы, отделяйте главное от второстепенного, играйте с пространством.
  • Подтверждение — используйте только реальный факты из жизни вашего агентства, а особенно, той команды, которая будет реализовывать проект. Да, вы можете выиграть тендер, но что вы будете делать потом? Ваша репутация — дороже.

Это основные факторы, которые влияют на выбор агентства в результате тендера.

Победа в тендерном конкурсе закладывается еще на этапе рассмотрения приглашения к нему. Внимательно оцените требования:

  • подходят ли они вашему агентству, — как по личным мотивам, так и по другим факторам; 
  • есть ли у вас на данный момент ресурс, чтобы  качественно выполнить работу; 
  • оцените, какие репутационные и финансовые трудности / достоинства могут быть от этого клиента;
  • примите взвешенное решение.

Как всегда, приглашаю к дискуссии и делится своим видением, комментировать и, если я не прав, конструктивно критиковать.

Я буду только рад!